<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=1150766838320198&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">

Danmarks bedste ledelsesblog – vinder af Blogprisen 2016

En_vaerdig_opsigelse_AS3-487979-edited.jpg

Ledelse

4 råd til at skabe fremtidens fastholdelsesstrategi

Carsten Agerlin

Fastholdelse af medarbejdere er et centralt punkt hos mange danske ledere, men alligevel arbejder 1/3 af alle danske virksomheder ikke med en strategi for fastholdelse. Og hvem vil egentlig holdes fast i noget? Skab i stedet et attraktivt bytteforhold for medarbjederne.  

Få 4 råd til, hvad strategien bør indeholde i fremtiden for at sikre det rette team.

I takt med at store generationer går på pension – og mindre generationer kommer ud på arbejdsmarkedet – vil der fremover blive mere rift om de dygtige medarbejdere. 

Alligevel arbejder 1/3 af alle danske virksomheder ikke med en strategi for fastholdelse og rekruttering, viser en omfattende undersøgelse fra Moment Bright Professionals.

Virsomheder bør satse på stærke tilhørsforhold

For at holde på nøglemedarbejderne og trække andre til ville mange virksomheder traditionelt set tilbyde goder som højere lønninger, gratis telefon og internet eller rabatordning til fitness, frokost eller frisør.

Men de traditionelle måder at tænke fastholdelse og rekruttering på kan ikke længere stå alene.

Medarbejderne vil ikke opleve, at de holdes fast og ønsker ikke kun økonomiske eller materielle incitamenter for at blive i jobbet.

I stedet skal lederen og HR-afdelingen sørge for, at medarbejderne oparbejder et stærkt tilhørsforhold til virksomheden.

Det gør de ved at skabe et attraktivt bytteforhold; et samarbejde, som både virksomhed og medarbejder har gavn af.

Udvikling frem for afvikling

Langt de fleste medarbejdere er godt klar over, at de kompetencer, de har i dag, sandsynligvis ikke rækker om 10 år.

Derfor vil de ikke fastholdes, de vil udvikles. Det er ikke kun et ønske, det er en forventning – ja, sågar en nødvendighed. Hvis ikke de udvikler sig, så afvikler de.

Det betyder, at personaleforhold som fitnessrum i kælderen eller gratis internet i privaten ikke slår til.

Selv om de er behagelige goder for fællesskabet, så udvikler de ikke den enkelte – og dermed heller ikke virksomheden.

Men hvad skal virksomheden så mere konkret gøre for at tiltrække nye medarbejdere, holde på dem, de allerede har, der matcher fremtidens strategi – og sørge for, at både nye medarbejdere og de mere garvede er tilfredse og motiverede?

Langsigtede strategier for rekruttering

En mulighed er at arbejde med gennemarbejdede og langsigtede strategier for rekruttering og fastholdelse.

Inden en virksomhed går i gang med at udarbejde sådan en strategi, er det dog vigtigt, at understrege, at de fleste ledere tager fejl, når de skal forklare, hvorfor en medarbejder skifter arbejdsplads.

Lederne tror ofte, at deres medarbejdere rykker videre, fordi de øjner en chance for at tjene flere penge i et andet job. Derfor får medarbejderne tit tilbudt forbedrede lønforhold, hvis de vælger at blive.

Lederen begår dog en fejl i begge tilfælde.

Medarbejderne fortæller, at de skifter stilling af økonomiske årsager, fordi de ikke har lyst til at efterlade et dårligt indtryk. Sandheden er, at langt størstedelen af medarbejderne siger op, fordi de enten har et dårligt forhold til deres leder, mangler muligheder for at udvikle sig eller savner udfordrende og meningsfulde opgaver. Tilbyder lederen dem en højere løn for at blive, så flytter 70-80 % af dem alligevel videre inden for 9 måneder.

New Call-to-action

Fastholdelsestrategien berører 4 punkter

For at skabe et attraktivt bytteforhold med medarbejderne handler det derfor om at agere i stedet for at reagere, om at handle proaktivt i stedet for reaktivt.

Virksomhederne skal med andre ord opstille strømlinede strategier for rekruttering og fastholdelse af medarbejdere, så de sjældnere skal sige farvel til højtskattede ansatte. Og oftere kan byde de rigtige velkommen.

En proaktiv og langsigtet strategi skal sørge for:

  1. At både ledere og medarbejdere har en fleksibel work/life-balance. I takt med at flere og flere 8-16-job forsvinder, udviskes grænsen mellem arbejde og fritid også.

    Det betyder, at der opstår et større behov for, at ledere og medarbejdere kan have fleksible skemaer, der giver dem mulighed for at arbejde hjemmefra, møde sent nogle dage og gå tidligt andre dage.

    Det kræver tillid, hvis den fleksible work/life-balance skal fungere – gevinsten er gladere og mere loyale medarbejdere, der øger produktiviteten hos virksomhederne.

  2. At der dagligt er god og åben kommunikation mellem medarbejdere og ledere.

    Det skaber nærvær og større tilgængelighed – to af de vigtigste faktorer, når det kommer til medarbejdertilfredshed – samtidig med at det mindsker afstand og forhindrer uhensigtsmæssige hierarkier.

    I tillæg dertil får lederne et indblik i medarbejdernes værdier, og hvad der optager dem i hverdagen.

  3. At mål, værdier og visioner ikke bare er virksomhedens, men at medarbejderne også kan spejle sig i dem.

    På den måde skaber virksomheden nemlig identifikation mellem ledere, medarbejdere og sig selv som organisation.

    Det resulterer i, at medarbejderne føler en større grad af ejerskab over de opgaver, de løser. 

    For lederne handler det om at gøre det klart, hvad virksomheden vil, og hvilken rolle hver enkelte medarbejder spiller i den proces.

    Medarbejderne skal føle, at de er en del af virksomhedens fortælling, som er indlejret i en større kulturelt betinget fortælling.

    Gør lederne det, kommer de til at disponere over en regulær hær af branding-officerer, der udbreder deres personlige brand via virksomhedens.

    På den måde skaber de omtale og styrker virksomhedens omdømme i nærmest udelukkende relevante netværk.

  4. At medarbejderne kan se eller måle resultatet af deres arbejde. En række studier peger på, at medarbejdere føler sig betydningsfulde, når de mærker, at deres kompetencer gør en forskel for virksomheden.

    Når først medarbejderne føler, at de opfylder deres mål, begynder det at skabe et tilhørsforhold, der kun bliver stærkere, jo større betydning medarbejderne oplever, at deres arbejde har.

Compassion-begreb vinder frem i HR

Ud over de 4 råd giver det også god mening at integrere den amerikanske compassion-tankegang i sin virksomheds miljø.

Compassion-begrebet har sine rødder i lægevidenskaben, men er ved at gøre sit indtog i HR-kredse.

Det stammer fra Stanford University, hvor forskere har vist, at det er en god ide at behandle andre mennesker med omtanke og medfølelse.

Selv om det kan lyde indlysende, så medfører det at behandle andre godt en forbedret psyke og fysik, samtidig med at det styrker immunforsvaret.

Ikke kun hos dem, der oplever compassion, men også hos dem, der udøver det.

Medfølelse giver lavere sygefravær

At udvise omtanke og medfølelse kan altså resultere i, at man nedsætter sygefraværet og øger medarbejdertilfredsheden.

Begge åbenlyse fordele, når man vil have sine medarbejdere til at blive – eller hente flere til.

Forskningen i compassion-feltet viser desuden, at en holistisk tilgang til balancen mellem arbejde og fritid – og ikke mindst de mennesker, der er en del af begge områder – skaber de mest succesfulde og glade medarbejdere og ledere.

Der er altså en række fordele ved at indarbejde omtanke og medfølelse i arbejdsmiljøet, når fremtidens ’fastholdelsesstrategi’ skal optegnes.

Carsten Agerlin

Carsten Agerlin

Har arbejdet med personlig og organisatorisk udvikling i erhvervslivet i over 30 år. 18 års erfaring som manager og lederudviklingskonsulent hos Danske Bank. Derudover 5 års erfaring som chef for People Development hos Girobank og chef for Uddannelse og Udvikling i RealDanmark Koncernen. Ansat som fagchef for Change Capacity og Career & Performance hos AS3 Transition siden 2001. Formand for European Mentoring and Coaching Council (EMCC) i Danmark.

Forrige indlæg

Drop ideen om fastholdelse - skab i stedet attraktive bytteforhold

Næste indlæg

Guide til den forebyggende stresspolitik - følg disse 6 gode råd

Kommenter indlægget