<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=1150766838320198&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">

Danmarks bedste ledelsesblog – vinder af Blogprisen

as3_kbh_1834-872517-edited.jpg

Stress og trivsel | Læs på 7 min

Video: Kender du de tre typer af stressforløb?

Thomas Lange

Stress udvikler sig forskelligt fra person til person. Nogle stressramte fortæller, at det kom som et lyn fra en klar himmel. Andre siger, at de måske havde en fornemmelse af, de var ude på en glidebane og nogen kan måske endda påpege, hvor det helt præcist gik galt. I denne video fortæller jeg om, hvordan de forskellige typer af stress ser ud, mens du i blogindlægget kan læse mere om, hvordan du som leder kan spotte de forskellige typer af stress. 

(Kan du ikke se videoen ved at klikke på billedet, så klik her.)

Vi er alle forskellige. Også når det kommer til stress. Det, der udløser stress for dig, behøver ikke nødvendigvis være det samme for din kollega. Dog kan man groft inddele stressforløb i tre forskellige slags.

Det er én af konklusionerne i en ny forskningsrapport, ”Stressforebyggelse – anbefaling til ledere”, skrevet af Janne Skakon, erhvervspsykolog og ph.d. fra Institut for Psykologi på Københavns Universitet, og Tanja Kirkegaard, psykolog og ph.d., Arbejdsmedicin Herning.

Rapporten, der er baseret på enkeltinterviews med stressramte, tidligere stressramte og deres ledere, afdækker, at der er tre typer af stressforløb, du som leder bør kende til.

For både nærmeste leder og ledergruppen som helhed spiller i mange tilfælde en afgørende rolle, når det gælder om at forebygge, at en eller flere medarbejdere rammes af stress.

Hver medarbejder er unik

På mange arbejdspladser uddannes lederne i dag i at spotte tegn på mistrivsel og stress. Det er også en stor del af mit arbejde som trivsels- og udviklingskonsulent hos AS3 Transition, hvor jeg hjælper danske virksomheder med at styrke det psykiske arbejdsmiljø.

Rapporten rammer dog hovedet på sømmet i forhold til en meget udbredt misforståelse, når det kommer til at kunne ”spotte stress”.

De fleste steder uddannes lederne ved en slags ’indefra og ud-tankegang’, når det kommer til at spotte stress. Lederne klædes på til at forstå, at stress opstår som en reaktion på et komplekst samspil mellem mennesker og deres omgivelser, og at det kan komme til udtryk både psykologisk, fysiologisk og adfærdsmæssigt.

Alt dette er god og nødvendig viden som leder – og måske endda komplekst nok i sig selv - men det er ikke nok.

Risikoen er nemlig, at lederne vender tilbage til deres ledelsespraksis med diverse symptomlister på nethinden uden blik for medarbejdernes unikke forskelligheder.

Dette kan resultere i både ”falske positiver”, altså når lederen fejlagtigt tolker en adfærd som et stresstegn, fordi den står på symptomlisten, men endnu værre kan det også resultere i ”falske negativer”, stresstegn som overses, fordi de ikke optræder på konsulentens udleverede symptomliste.

as3_kbh_1023-678373-edited

Tilføj et ”udefra og ind-perspektiv”

Tegn på mistrivsel og stress vil vise sig i ændringer i medarbejdernes adfærd. Det betyder, at du som leder altid skal holde en medarbejders adfærd op i mod ham/hende selv. Er dette atypisk adfærd for denne medarbejder? I hvilke situationer har medarbejderen før (re)ageret sådan? Hvad kunne det fortælle mig?

Helt ligesom du vurderer den enkelte medarbejders performance sammenholdt med hans/hendes egne forudsætninger (f.eks. erfaring og tidligere performance) i stedet for at sammenligne med kollegaen, der har 10 års mere erfaring og i øvrigt ikke ligger i skilsmisse med konen for tiden.

For at bemærke disse ændringer er du som leder nødt til at have et tilstrækkeligt godt kendskab til dine medarbejdere – hvordan skulle du ellers vide, hvad det er normalt for den enkelte?

Enig, men splittet

Jeg er ambivalent omkring rapportens anbefalinger i forhold til dette.

Jeg er rygende enig i dens indhold, men samtidig splittet, fordi det på den ene side frustrerer mig, at det er nødvendigt, at forskningen beviser, at nærværende ledelse med regelmæssige dialoger mellem medarbejder og leder er forebyggende i forhold til stress, før erhvervslivet lytter.

På den anden side er jeg naturligvis glad for, at forskningen endnu engang sætter nærværende ledelse på dagsordenen baseret på fakta. Husk på, at tidligere undersøgelser har vist, at kun omtrent en tredjedel af medarbejdere går til deres leder ved tegn på stress(!) Og i øvrigt er vidensarbejdere de værste skurke, da de ofte prøver at knokle sig ud af situationen.

Derfor kan det ikke siges tydeligt nok: Stressforebyggelse starter med nærvær og tillid mellem medarbejder og leder gennem hyppige dialoger (især hvis du er leder for vidensarbejdere).

Parkér derfor din liste over stresstegn i baghovedet og sørg i stedet for at været tæt på dine medarbejdere. Det giver dig mulighed for at observere ændringer i den enkeltes adfærd. Så kan du altid finde den udleverede liste over stresssymptomer frem, når du har bemærket en række adfærdsmæssige ændringer hos en medarbejder, der måske kunne være tegn på, at der er noget galt.

Download stress guide - gratis e-bog

Tre forskellige typer af stressforløb

Rapporten giver nærværende ledelse endnu et rygstød, idet den afdækker tre forskellige slags stressforløb.

Der vil naturligvis også være individuelle variationer inden for hver af disse forløb. Dog vil det forhåbentlig være et skridt i retningen af (mere) nærværende ledelse, hvis du kender til disse tre typer.

Inden for hver type stressforløb udpeger jeg nogle af de disponerende og forstærkende faktorer samt beskriver kort, hvordan stressen vil komme til udtryk, når den rigtig rammer.

Jeg vil løbende illustrere de tre typer stressforløb billedligt. Typerne af forløb er navngivet ud fra, hvordan medarbejderen oplever processen.

Det pludselige forløb

Det_pludselige

”Det kom som et lyn fra en klar himmel”.

Nogle stressramte oplever, at de simpelthen ikke havde set stressen komme. Ofte vil deres omgivelser også være overraskede over, at lige præcis denne medarbejder skulle blive ramt af stress. Grafen til højre illustrerer, hvordan det pludselige forløb opleves fra medarbejderens perspektiv.

Disponerende faktorer:

Det pludselige stressforløb kan skyldes, at stress er uforeneligt med medarbejderens selvforståelse. Personlige fortællinger såsom ”jeg har jo altid været sådan en, der kan klare alt selv” kan f.eks. forårsage dette. Derudover er der naturligvis også forhold på arbejdspladsen, der spiller ind. Hvordan forstås stress i organisationen? Er det legitimt at blive ramt af stress? Hvordan tales der om de medarbejdere, der rammes af stress? Hvis det i kulturen forstås som et tegn på svaghed, vil det være disponerende for udvikling af stress.

Forstærkende:

Ofte kan pludselige stressforløb forstærkes af en manglende erkendelse hos medarbejderen – man er simpelthen ikke bevidst om problemets alvor. Dette medvirker til benægtelse og fortrængning af symptomer, som der derfor ikke handles på. Medarbejderen taler ikke med nogen om det.

Udtryk:

Det pludselige stressforløb vil ofte komme til udtryk som et decideret fysisk og/eller psykisk sammenbrud. Det er simpelthen kroppens måde at sige ”nu kan jeg ikke mere – deal with it!”

Det snigende stressforløb

Det_snigende

”Jeg skal bare lige igennem den her uge”

Nogle medarbejdere kan opleve stressen komme snigende. Fordi den kommer snigende lidt ad gangen, bemærker man sjældent, hvor galt det egentligt står til, før det eskalerer så meget, at det kan være svært at bryde ud af.

Disponerende faktorer:

Det snigende forløb kan forårsages af flere ting. Heriblandt en (for) stærk performancekultur. Derudover kan det som forskerne kalder ”sammenfoldning” også være en afgørende faktor. Dette dækker over at arbejde og identitet bliver mere og mere overlappende. Hvis man fejler i sit arbejde har man altså fejlet som menneske. Det er en farlig implicit antagelse blandt vidensarbejdere. Manglende tillid til kolleger og leder kan også medvirke til, at man ikke tør vise sin sårbarhed og er gift, hvis det kombineres med en udtalt og individbaseret performancekultur.

Forstærkende faktorer:

Tanker som ”de andre kan jo godt nå deres ting, måske er det bare mig, der er noget galt med” og ”jeg må give den lidt mere gas, så de ikke tror, jeg ikke kan klare mine opgaver” er typiske tankefælder at ryge i ved et snigende stressforløb. De er ren benzin på stressbålet, da men derved internaliserer stressen – altså tilskriver sig selv årsagen/skylden uden blik for arbejdsmiljøets og samfundets betydning.

Udtryk:

Det snigende stressforløb vil typisk vise sig gennem dalende overskud i opgaveløsningen og i relationerne til kolleger, kunder og dig. Humøret vil ligeledes være nedadgående over længere tid, og medarbejderen vil trække sig mere og mere fra sociale situationer. Flere fejl, glemte aftaler samt klatsygefravær kan også vise sig ved det snigende stressforløb.

Det optrappede stressforløb

Det_optrappende

”Hvorfor er der ingen der lytter til mig?”

Disponerende faktorer:

Ved det optrappede stressforløb er medarbejderen klar over problemets karakter og situationens alvor. Modsat de to andre forløb er der altså en anden bevidsthed angående risikoen for stress. Medarbejderen vil typisk kunne påpege præcis, hvad han/hun oplever, der forårsager stressen (f.eks. en bestemt konflikt, et håbløst IT-system, urealistiske KPI’er osv.). Den manglende handling og påtagelse af ansvar fra ledelsen medvirker ofte til denne type stressforløb.

Forstærkende faktorer:

Medarbejderen vil typisk komme til dig en eller måske flere gange for at gøre opmærksom på problemet. Måske endda komme med forslag til løsninger. Den manglende effekt af medarbejderens handling vil naturligt medføre en oplevelse af afmagt og uundgåeligt påvirke tilliden til dig som leder helt generelt. I og med årsagen ikke bliver håndteret, vil problemet muligvis forværres (hvis det f.eks. er en samarbejdskonflikt) og dermed forstærke sandsynligheden for, at stressen rammer.  

Udtryk:

Det optrappede stressforløb vil typisk resultere i vrede, frustration og utålmodighed generelt. Nogle mennesker kan også reagere modsat og glide over i at opgive og risikere at blive apatiske grundet ”tillært hjælpeløshed” – de har lært, at de alligevel ikke har nogen indflydelse på problemet.

Hvordan er din situation? Og dine medarbejderes?

Til sidst vil jeg bede dig spørge dig selv; hvordan reagerer du typisk, når du rammes af stress?

Overvejer du at springe dette over, så husk på at stressede ledere har store konsekvenser for medarbejdernes trivsel og performance (Skakon, et al. 2010).

Dernæst vil jeg spørge dig; hvilke stressforløb er mest udbredt blandt dine medarbejdere?

Har du fundet ovenstående læsning brugbar vil jeg anbefale dig at dykke ned i selve rapporten ”Stressforebyggelse – anbefalinger til ledere” af Kierkegaard & Skakon (2018). Forskerne giver gode tips til lederens handlinger ved de respektive stressforløb. Den er gratis tilgængelig og kan findes via google.

Thomas Lange

Thomas Lange

Uddannet psykolog. Har arbejdet som frivillig rådgiver i en række NGO’er samt som bestyrelsesformand i Psykologisk Korttidsrådgivning Vesterbro. Tidligere holdunderviser i tre fag på Københavns Universitet: Arbejds- og Organisationspsykologi, Udviklingspsykologi og Kognitionspsykologi samt praktikant hos Implement Consulting Group. Er i dag Trivsels- og udviklingskonsulent hos AS3 Transition med fokus på at hjælpe danske virksomheder med at skabe ledelse, der understøtter høj trivsel og forebygger stress. Arbejder sideløbende for Roskilde Festival i teamet bag organisationens interne ledelsesudvikling, Roskilde Leadership Lab.

Forrige indlæg

Kommunikationsstrategi: Sådan kommer jeres virksomhed videre efter en opsigelsesrunde

Næste indlæg

Coaching er ikke en 'Hvad -synes-du-selv-samtale'

Kommenter indlægget