---
title: Problemet med konflikter er, at de giver så god mening
description: Kom med ind i konfliktrummet, hvor “altid” og “aldrig” har sneget sig ind i sproget, og hvor flere samtaler ikke nødvendigvis gør noget bedre,
image: https://blog.as3transition.dk/hubfs/Denmark%20-%20AS3%20Transition/Blog%20topbanner%201920X990/Problemet%20med%20konflikter%20er%2c%20at%20de%20giver%20s%C3%A5%20god%20mening.png
---

[![AS3 Transition Blog](https://blog.as3transition.dk/hubfs/as3transition-blog/logo/as3-blog-logo.svg)](https://blog.as3transition.dk/) Perspektiver på arbejdsliv

 Vælg emne  Emner

[Alle emner 318](https://blog.as3transition.dk/) [Ledelse 124](https://blog.as3transition.dk/topic/ledelse) [Stress og trivsel 104](https://blog.as3transition.dk/topic/stress-og-trivsel) [Medarbejderudvikling 55](https://blog.as3transition.dk/topic/medarbejderudvikling) [Opsigelse 42](https://blog.as3transition.dk/topic/opsigelse) [Kultur og samarbejde 30](https://blog.as3transition.dk/topic/kultur-og-samarbejde) [HR-strategi 12](https://blog.as3transition.dk/topic/hr-strategi) [E-bøger 10](https://blog.as3transition.dk/topic/e-bøger) [Produktivitet 9](https://blog.as3transition.dk/topic/produktivitet) [Trivselsmåling 6](https://blog.as3transition.dk/topic/trivselsmåling)  Skjul emner

- [Kultur og samarbejde](https://blog.as3transition.dk/topic/kultur-og-samarbejde)

# Problemet med konflikter er, at de giver så god mening

![Mikkel Pensdorf Andersen](https://blog.as3transition.dk/hs-fs/hubfs/Denmark%20-%20AS3%20Transition/Medarbejderportr%C3%A6tter/Mikkel.png?upsize=true&upscale=true&width=140&height=140&name=Mikkel.png)

 Skrevet af [Mikkel Pensdorf Andersen](https://blog.as3transition.dk/author/mikkel-pensdorf-andersen)

Erhvervspsykolog hos AS3 Transition

 Udgivet  19. oktober 2026  Læs på 10 min.

Sara og Jens kan begge forklare præcis, hvad der gik galt. Jo længere konflikten står på, desto mere mening giver deres historier. Til sidst passer næsten alt, hvad den anden gør, ind i forklaringen. Kom med ind i konfliktrummet, hvor “altid” og “aldrig” har sneget sig ind i sproget, og hvor flere samtaler ikke nødvendigvis gør noget bedre.

Sara kommer først. Hun vælger stolen længst væk fra døren og lægger sin mobil på bordet foran sig. Kort efter kommer Jens ind. Han nikker hurtigt til hende, finder en stol på den modsatte side af bordet og åbner sin computer, selvom mødet ikke kræver en computer.

De har arbejdet sammen i flere år. Nu sidder de her, fordi de ikke længere kan få samarbejdet til at fungere, og fordi resten af teamet er begyndt at mærke det.

Når jeg møder mennesker i den situation, bliver samtalen ofte trukket mod de samme spørgsmål: Hvem startede med at gøre hvad? Hvornår begyndte det? Var det mødet med kunden? Mailen? Kommentarerne til workshoppen i marts?  

Det sker også her.  

Sara begynder med et kundemøde, der ligger tre måneder tilbage. Hun havde forberedt præsentationen, men da Jens kendte kunden fra tidligere projekter, havde de aftalt, at han også skulle deltage. Undervejs afbrød han hende og tog han ordet.

På vej tilbage til kontoret blev Sara ved med at vende mødet i hovedet. Hendes chef havde siddet med ved bordet. Efter Jens tog over, rettede kunden sine spørgsmål mod ham, og Sara gled længere og længere i baggrunden. Hun oplevede det som ydmygende.

Og når hun tænker over det, har der været mange af den slags episoder på det seneste. Møder, hvor Jens har rettet på eller afbrudt hende. Kunder, der går til ham med spørgsmål, der burde gå til hende. 

Jens fortæller mig om det samme møde. Han husker kunden som kritisk og detaljeorienteret. Under præsentationen blev han bekymret for, om diskussionen bevægede sig væk fra det, kunden var optaget af, og som han mente at have svaret på. Derfor blandede han sig.

Så bevæger han sig videre og fortæller, hvordan han over lang tid har oplevet, at Sara fylder mere og mere i teamet. At hun træffer beslutninger uden at vende dem med ham først, og hvordan han flere gange har siddet tilbage med en oplevelse af, at hans erfaring bliver fejet af bordet.

Samme kundemøde. Tre måneder senere sidder de med to vidt forskellige historier om, hvad der skete, og hvad det siger om den anden.  

Sara oplever gradvist at blive kørt ud på et sidespor, mens Jens går rundt med en voksende irritation over ikke længere at blive inddraget. Hun lægger mærke til de møder, hvor han tager ordet. Han hæfter sig ved de beslutninger, hun træffer uden ham.  Efter nogle måneder er de begyndt at holde regnskab. Ingen af dem finder på noget eller forsøger bevidst at manipulere. De fortæller begge en historie, der giver mening for dem. Og det er netop problemet.

Sara og Jens reagerer ikke længere kun på det, der sker mellem dem men også på det, de forventer vil ske. Når Jens afbryder, hører Sara ikke bare en kollega, der tager ordet. Hun hører endnu et eksempel på noget, hun mener at have set mange gange før.

Når Sara går videre med en beslutning uden at involvere Jens, oplever han ikke kun den konkrete beslutning. Han ser den som endnu et eksempel på et mønster, han efterhånden føler sig sikker på eksisterer.  Det gør noget ved deres blik på hinanden.

Sara bemærker lettere det, der passer med hendes oplevelse af Jens, og Jens gør det samme den anden vej. Det, der stritter imod, får sværere ved at trænge igennem. På et tidspunkt holder den anden op med at være et menneske, man forsøger at forstå, og bliver i stedet et menneske, man føler, man har gennemskuet.

Da jeg bliver tilkaldt, fylder konflikten allerede langt mere end relationen mellem de to. I den indledende briefing fortæller deres leder Maria, at flere kolleger er begyndt at indrette sig efter den.

En medarbejder forbereder sig ekstra grundigt, når både Sara og Jens skal med til et møde. Hun prøver på forhånd at finde formuleringer, der ikke kan læses som støtte til den ene eller kritik af den anden. En anden holder faglige indvendinger tilbage, fordi diskussionerne mellem de to så let blusser op og overtager dagsordenen.  

Ingen har bedt kollegerne om at vælge side. Alligevel må de navigere i, hvem de deler information med, hvordan de formulerer sig, og hvad de kan sige uden selv at blive trukket ind i striden. Noget af den opmærksomhed, der tidligere gik til arbejdet, går nu med at forudse, hvordan Sara og Jens vil reagere.

Maria har længe forsøgt at hjælpe dem med at løse konflikten. Først gennem separate samtaler, siden ved at samle dem. Men de individuelle samtaler har fået en virkning, hun ikke havde forudset. Sara går fra sin samtale med en oplevelse af, at Maria forstår hendes frustration. Jens går fra sin med samme oplevelse. Da de senere bruger lederens ord over for hinanden, bliver Maria trukket ind som vidne i to forskellige sager, hun aldrig har sagt ja til at føre.

Hun er frustreret. Hun har brugt måneder på at lytte, forsøge at forstå begge sider og få konflikten til at flytte sig. Alligevel står de næsten samme sted. Det er ofte dér, jeg møder parterne i en konflikt.

Mere samtale ligner umiddelbart det oplagte svar. Men når en konflikt har stået på længe, er problemet sjældent, at parterne ikke har fået forklaret sig. Ofte har de forklaret sig så meget, at deres fortællinger om hinanden er blevet fastlåste. Derfor er min opgave heller ikke bare at sætte to stole over for hinanden og sørge for ligelig fordeling af taletid. Hvis det fælles møde skal flytte noget, begynder arbejdet, før de sidder i samme rum.

Jeg taler først med dem hver for sig. Noget af det vigtigste i de samtaler er ganske enkelt, at begge får tillid nok til processen, til at turde gå ind i den med mig. Sara skal ikke sidde under fællesmødet ogbruge halvdelen af sin opmærksomhed på at beskytte sig mod at blive kørt over, og Jens skal ikke gå ind med en forventning om, at formålet er at få ham til at indrømme Saras version. De skal vide, hvad der skal ske, og hvad der ikke skal ske.

Vi taler om rammen for fællesmødet, om forskellen på at fortælle, hvad man selv har oplevet, og at fortælle den anden, hvorfor han eller hun gjorde, som de gjorde. Jeg understreger vigtigheden af at kunne lytte til den andens oplevelse uden at gå i forsvar, og hvordan det ikke er ensbetydende med at man er enig i vedkommendes udlægning. 

Jeg beder dem også om at forberede noget, som ofte viser sig sværere end at beskrive problemet: Hvad de hver især helt konkret har brug for skal være anderledes, hvis samarbejdet igen skal fungere.

Når man har brugt måneder på at registrere, hvad den anden gør forkert, kan man være imponerende præcis på, hvad der beviser den oplevelse. Langt færre har tænkt lige så meget over, hvad de ønsker i stedet. Hvad der egentlig skal til for at løse konflikten.  

Dagene op til fællesmødet er typisk fyldt med nervøsitet for endnu en konfrontation, og nervøsiteten kan sende dem tilbage til det, der føles sikkert: deres egen historie. Man tænker argumenterne igennem igen, forestiller sig, hvad den anden vil sige, og finder modsvaret på forhånd. Man kan med andre ord nå at blive endnu bedre forberedt på den samtale, som endnu ikke har virket.

Som konfliktmægler er det min rolle at holde fast i, at samtalen skal flytte dem et nyt sted hen og ikke bare gentage et mønster, de har siddet fast i alt for længe.  

Da Sara og Jens sidder over for hinanden igen, spørger jeg Sara, hvornår hun sidst blev overrasket af Jens. Hun ser på mig et øjeblik. "Hvad mener du?"

Jeg gentager spørgsmålet. Ikke hvornår han sidst irriterede hende eller gjorde noget, der bekræftede hendes oplevelse af ham. Nej, hvornår gjorde han sidst noget, hun ikke havde forventet og som overraskede hende positivt?

Der går et stykke tid. Så fortæller hun om en travl periode nogle måneder tidligere. Hun sad med en opgave, der var ved at skride, og Jens tilbød at hjælpe. Han læste materiale igennem om aftenen og sendte kommentarer tilbage. Det havde været en stor hjælp, siger hun. Så bliver hun stille. Episoden passer dårligt ind i den fortælling, hun i tidligere samtaler har brugt lang tid på at folde ud.

Jeg stiller Jens samme spørgsmål. Efter lidt betænkningstid kommer han i tanke om et kundemøde, hvor Sara tog ham i forsvar over for en kunde, der gik hårdt til ham vedrørende en leverance. Det havde han ikke tænkt på længe.

Sådanne øjeblikke løser ikke en konflikt. Hvis det var så enkelt, ville mit arbejde være betydeligt lettere. Men de kan gøre historien om den anden en smule mindre sikker. Pludselig ligger der en episode på bordet, som ikke passer ind. Det er nok til, at vi kan begynde et andet sted. 

Senere vender Sara tilbage til kundemødet, som gik galt. Hun bruger det som eksempel på, at Jens altid bryder ind og overtager, når noget er vigtigt. Ord som *altid* og *aldrig* fortæller ofte noget om, hvor en konflikt er kommet hen. Den konkrete handling er begyndt at glide sammen med vores billede af personen.

Jens afbrød ikke længere Sara på ét bestemt kundemøde. I hendes fortælling er han blevet én, der overtager. Udbrud som disse kan meget let få konflikten til at bryde ud i lys lue under samtalen. For naturligvis har Jens lyst til at protestere. Hvis han kan finde møder frem, hvor han lod Sara føre ordet, og præsentationer, hvor han ikke blandede sig, kan han jo punktere hendes antagelser. Og så kører vi i ring igen. Sara finder nye eksempler, Jens finder undtagelser eller beskyldninger rettet mod Sara, og pludselig bruger vi vores tid på at føre bevis for en påstand, der alligevel ikke kan afgøres.

Jeg bryder ind og beder jeg Sara beskrive kundemødet igen. Denne gang skal hun holde sig til det, hun helt konkret så, og den virkning det hvade på hende.

Hun fortæller, at Jens tog ordet midt i hendes præsentation, og at kundens spørgsmål derefter blev rettet mod ham. Det gjorde hende usikker  under resten af mødet, og hun sad tilbage med en oplevelse af, at hendes faglighed blev beklikket, mens hendes leder så på.

Det er en helt anden type udsagn end: "Du overtager altid." Jens behøver ikke forsvare hele sin karakter. Han skal forholde sig til en konkret handling og den betydning, den fik for Sara. 

Jeg spørger Jens, om han på baggrund af det, Sara netop har fortalt, kan forstå, hvorfor mødet fik den betydning for hende. Han tøver.

Det er et af de steder, jeg som konfliktmægler holder særligt øje med. For spørgsmålet kan meget let blive hørt som et forsøg på at få den anden til at indrømme, at vedkommende har ret? Men det er ikke det, jeg spørger om, og det er vigtigt, at Jens forstår forskellen. Han behøver ikke være enig med Sara om, hvad der skete. Det vigtige er, at han anerkender, at hans handling blev oplevet anderledes fra hendes stol.

Den forskel bruger vi lidt tid på, og til sidst vender Jens sig mod Sara. Han siger, at han godt kan se, hvordan hun må have oplevet det som ubehageligt at miste styringen over sin præsentation.

Det er ikke en undskyldning, og det er heller ikke en dom over, hvad der skete. Men det er første gang i samtalen, at han lytter til hendes oplevelse af situationen uden at føle sig angrebet.  Det ændrede fokus gør en afgørende forskel for stemningen og samtalen i rummet, og herfra bliver det lettere for de to langsomt at nærme sig hinanden.

Mod slutningen af mødet spørger jeg dem hver især, hvad der helt konkret skal være anderledes, når de møder ind mandag.

Sara siger, at det er vigtigt for hende at vide, at hun kan gennemføre kundemøder med Jens uden at sidde og være på vagt over for, om han pludselig bryder ind og overtager. Jens har omvendt brug for at vide, hvornår hans faglige ansvar begynder og slutter. For han oplever stadig at blive holdt ansvarlig for ting, han ikke længere har samme indflydelse på, og det frustrerer ham.  

Det svar ændrer kursen i samtalen, for nu støder vi på noget, Sara og Jens ikke selv kan reparere ved at forstå hinanden bedre. Jeg spørger ind til, hvordan de hver især ser deres ansvarsområder.  

Da Sara blev ansat, var en del af hendes opgave at videreudvikle et område, som Jens havde arbejdet med i flere år, fortæller hun. Hun fik ansvar for udvikling af nye løsninger, mens Jens fortsat sad med erfaringen, relationerne og et fagligt ansvar, som ingen helt havde fået afgrænset, da Sara startede.

Det fungerede, så længe de havde tillid til hinanden og kunne aftale sig frem fra gang til gang, men da relationen blev sat under pres, blev denne uklarhed problematisk. 

Det kaster et nyt lys over konflikten. Når Jens blander sig, oplever Sara det som endnu et tegn på, at han ikke respekterer hendes faglighed og ansvar, og når hun træffer en beslutning uden ham, oplever han det som endnu en bekræftelse på, at hans erfaring ikke længere tæller. Men flere af disse situationer er opstået i et arbejdsrum, hvor ingen havde gjort det klart, hvem der bestemte hvad. 

Maria har siddet med og lyttet. Da Sara startede i afdelingen, havde hun givet hende og Jens frihed til selv at organisere samarbejdet og finde en god arbejdsdeling. Nu går det op for hende, at det hendes manglende involvering har skabt problemer. 

Som leder er det fristende at gøre en konflikt mellem to medarbejdere til et spørgsmål om relationen mellem dem. Det placerer også løsningen et bekvemt sted. De må forstå hinanden bedre, kommunikere tydeligere, blive bedre til at samarbejde. Men relationen er ikke det eneste, der organiserer et samarbejde. Det gør arbejdsdelingen også.  

Hvis ingen har afgjort, hvem der har ansvar for hvad, hvornår man skal involvere hinanden, og hvem der i sidste ende må træffe beslutningen, bliver de spørgsmål overladt til de mennesker, der står med dem. Så længe relationen er god, kan de måske forhandle sig frem fra gang til gang, men i takt med at tilliden slides, bliver uklarheden det brændstof, der holder konflikten i gang.  

Det fritager ikke Sara eller Jens for deres del af ansvaret. De har begge ladet irritationer ligge for længe, og de har tillagt hinanden motiver, de aldrig for alvor har undersøgt. Men hele løsningen ligger heller ikke hos dem. Noget skal repareres mellem Sara og Jens, mens andet kræver en ledelsesmæssig afklaring af, hvor ansvar og mandat ligger.

Inden vi skilles, laver vi nogle konkrete aftaler. Maria skal tydeliggøre mandatet i forskellige typer kundeopgaver og afklare, hvornår Sara og Jens skal involvere hinanden og hende. De to aftaler selv, at hvis noget skurrer, skal de sige det højt i situationen og ikke gemme det til en mail eller en diskussion flere dage senere.

Det kan lyde som en beskeden ambition for en konfliktmægling. Vi vil jo gerne have noget afgjort. Hvad skete der egentlig? Hvem misforstod hvem? Hvem burde have handlet anderledes?  Men der findes sjældent én sandhed. Der findes derimod handlinger, man kan tage ansvar for, og fortolkninger, der sikkert bliver ved med at være forskellige.

Sara og Jens forlader ikke mødet med en fælles forståelse af, hvad der skete på kundemødet. Det behøver de heller ikke. Næste gang Jens tager ordet på et møde, har Sara én mulighed mere end før: Hun kan reagere på det, der faktisk sker i øjeblikket, før hun reagerer på alt det, hun allerede tror, hun ved om ham. Det samme gælder Jens.

 Del denne artikel

[Facebook](https://facebook.com/sharer.php?u=https://blog.as3transition.dk/problemet-med-konflikter-er-at-de-giver-saa-god-mening) [LinkedIn](https://www.linkedin.com/cws/share?url=https://blog.as3transition.dk/problemet-med-konflikter-er-at-de-giver-saa-god-mening) [Send på e-mail](mailto:?body=https://blog.as3transition.dk/problemet-med-konflikter-er-at-de-giver-saa-god-mening)

![](https://blog.as3transition.dk/hubfs/as3transition-blog/backgrounds/form-wave.svg)

## Vil du høre mere

Udfyld formularen, hvis du ønsker sparring eller har spørgsmål til emnet.  
Så kontakter jeg dig.

![Mikkel Pensdorf Andersen](https://blog.as3transition.dk/hs-fs/hubfs/Denmark%20-%20AS3%20Transition/Medarbejderportr%C3%A6tter/Mikkel.png?width=482&height=482&name=Mikkel.png)

Mikkel Pensdorf Andersen

Erhvervspsykolog hos AS3 Transition

[mand@as3.dk](mailto:mand@as3.dk) <https://www.linkedin.com/in/mikkelpensdorfandersen/>

### [![Busy snapping](https://blog.as3transition.dk/hs-fs/hubfs/Denmark%20-%20AS3%20Transition/Blog%20topbanner%201920X990/Vi%20har%20f%C3%A5et%20s%C3%A5%20travlt%20med%20at%20tale%20om%20arbejdet%2c%20at%20snakken%20er%20blevet%20arbejdet.png?upsize=true&upscale=true&width=635&name=Vi%20har%20f%C3%A5et%20s%C3%A5%20travlt%20med%20at%20tale%20om%20arbejdet%2c%20at%20snakken%20er%20blevet%20arbejdet.png) Kultur og samarbejde Vi summer om det, som bier om honning. Men hvad er det egentlig, vi har så travlt med?](https://blog.as3transition.dk/hvad-har-vi-egentlig-saa-travlt-med)

### [![Den konfliktfri organisation findes ikke](https://blog.as3transition.dk/hs-fs/hubfs/Denmark%20-%20AS3%20Transition/Blog%20topbanner%201920X990/Den%20konfliktfri%20organisation%20findes%20ikke%20banner.png?upsize=true&upscale=true&width=635&name=Den%20konfliktfri%20organisation%20findes%20ikke%20banner.png) Kultur og samarbejde Når tilliden forsvinder, bliver uenighed til konflikt](https://blog.as3transition.dk/når-tilliden-forsvinder-bliver-uenighed-til-konflikt)

### [![Nogen tager ansvar. Det er bare ikke altid nogen, der har givet det.](https://blog.as3transition.dk/hs-fs/hubfs/Denmark%20-%20AS3%20Transition/Blog%20topbanner%201920X990/Nogen%20tager%20ansvar.%20Det%20er%20bare%20ikke%20altid%20nogen%2c%20der%20har%20givet%20det.%20(1).png?upsize=true&upscale=true&width=635&name=Nogen%20tager%20ansvar.%20Det%20er%20bare%20ikke%20altid%20nogen%2c%20der%20har%20givet%20det.%20(1).png) Kultur og samarbejde Nogen tager ansvar. Der er bare ikke altid nogen, der har givet det.](https://blog.as3transition.dk/medarbejderskab-naar-du-tager-ansvar-men-ikke-faar-opbakning)

## Træt af kedelige nyhedsbreve?

Vi skriver om arbejdslivet, som det faktisk ser ud. Med faglighed, erfaring og en sund skepsis over for smarte buzzwords, mirakelkurser og fem-trins-modeller, der lover at løse alt.

Det lander i din indbakke hver tredje uge, og er vi ikke interessante nok, så slår du selvfølgelig bare op. 

![](https://25645563.fs1.hubspotusercontent-eu1.net/hubfs/25645563/as3transition/backgrounds/slider-bg.svg)

### Om bloggen

Vi vil gerne inspirere, dele viden og uddanne ledere og HR-ansvarlige i det gode arbejdsliv, opsigelser, trivselsarbejde, stresshåndtering, coaching og ledelse.

Har du kommentarer, kan du kontakte Mette Skole Mikkelsen, Marketing Manager i AS3 Transition på [msmi@as3.dk](mailto:msmi@as3.dk)

AS3 Copyright 2026 | [Cookie policy](https://www.as3transition.dk/cookie-policy/)

### Emner på bloggen

- [Stress og trivsel](https://blog.as3transition.dk/topic/stress-og-trivsel)
- [Ledelse](https://blog.as3transition.dk/topic/ledelse)
- [Medarbejderudvikling](https://blog.as3transition.dk/topic/medarbejderudvikling)
- [Opsigelse](https://blog.as3transition.dk/topic/opsigelse)
- [E-bøger](https://blog.as3transition.dk/topic/e-b%C3%B8ger)
- [Trivselsmåling](https://blog.as3transition.dk/topic/trivselsm%C3%A5ling)
- [HR-strategi](https://blog.as3transition.dk/topic/hr-strategi)

### Kontakt

**T:** [+45 82 10 00 20](tel:+45%2082%2010%2000%2020)  
**M:** [info@as3transition.dk](mailto:info@as3transition.dk)

[Følg os på LinkedIn](https://www.linkedin.com/company/as3-transition)

[![as3-light](https://blog.as3transition.dk/hubfs/Denmark%20-%20AS3%20Transition/Logoer%20og%20ikoner/Logoer/as3-light.svg)](https://www.as3transition.dk/)

×

```json
{
  "@context" : "https://schema.org",
  "@type" : "BlogPosting",
  "author" : {
    "@type" : "Person",
    "name" : "Mikkel Pensdorf Andersen",
    "url" : "https://blog.as3transition.dk/author/mikkel-pensdorf-andersen"
  },
  "dateModified" : "2026-10-19T12:08:46.765Z",
  "datePublished" : "2026-10-19T12:03:34.000Z",
  "headline" : "Problemet med konflikter er, at de giver så god mening",
  "image" : [ "https://blog.as3transition.dk/hubfs/Denmark%20-%20AS3%20Transition/Blog%20topbanner%201920X990/Problemet%20med%20konflikter%20er%2c%20at%20de%20giver%20s%C3%A5%20god%20mening.png" ],
  "mainEntityOfPage" : {
    "@id" : "https://blog.as3transition.dk/problemet-med-konflikter-er-at-de-giver-saa-god-mening",
    "@type" : "WebPage"
  },
  "publisher" : {
    "@type" : "Organization",
    "logo" : {
      "@type" : "ImageObject",
      "url" : "https://blog.as3transition.dk/hubfs/Email/transition-logo.png"
    },
    "name" : "AS3"
  }
}
```