Ingen medarbejdere måtte lades i stikken, da VELUX lukkede sin fabrik

Det kom som et chok for alle medarbejdere, da VELUX besluttede at lukke sin produktion i Skærbæk. Men et halvt år senere har stort set alle medarbejdere fået nyt arbejde efter en veltilrettelagt outplacement-indsats.

"Det var ligegodt fandens. Hvorfor nu?"

Sådan lød Per Laursen reaktion, da han en tidlig forårsdag i marts fik at vide, at topledelsen i VELUX havde besluttet at lukke sin produktion på fabrikken i Skærbæk, hvor Per igennem 12 år havde været den øverste direktør for fabrikkens 135 medarbejdere.

- Det kom som et chok, og jeg blev nok lidt stille, husker Per Laursen sin umiddelbare reaktion, da han blev orienteret om beslutningen af sin nærmeste leder under en én-til-én samtale.

- Men når man så har sundet sig lidt, vender man kasketten og kigger fremad, siger han.

Nedlukningen af fabrikken i Skærbæk skete som et led i en optimering af produktionen på tværs af de 27 fabrikker i 10 lande, VELUX opererer i. Fabrikken i Skærbæk var underleverandør af trækomponenter til VELUX’ fabrikker i blandt andet Østbirk og i Ungarn og Polen – og på disse tre fabrikker var der ledig kapacitet. Det gav mulighed for at optimere produktionen ved at flytte produktionslinjerne fra Skærbæk til de tre andre fabrikker.

- Da jeg blev involveret i processen, var der ikke noget, jeg kunne gøre for at ændre beslutningen. Så vores fokus rettede sig hurtigt mod at belyse nogle af de temaer, som beslutnings-tagerne måske ikke havde øje for, inden medarbejderne skulle inddrages, siger han.

Travlhed trods lukning

Kort efter, at Per Laursen var blevet orienteret om beslutningen, blev der nedsat en lille arbejdsgruppe i HR, der skulle forberede udmeldingen til medarbejderne samt det videre arbejde.

- Det var en mærkelig tid, fordi samtidig med, at vi gik i gang med fabriksnedlukningen, ramte coronapandemien Danmark, og alting blev lukket ned, siger Per Laursen og fortsætter:

- Hvis jeg skal være helt ærlig, troede jeg faktisk ikke på, at vi ville lukke op igen. Jeg troede, at det hele bare ville gå i stå. Men det gjorde det ikke. Det gik lige modsat. Vi fik enormt travlt og arbejdede solen sort, og midt i arbejdet med at forberede nedlukningen begyndte vi endda at ansætte folk for at kunne følge med, siger han.

I HR-arbejdsgruppen indså man derfor også hurtigt, at det var nødvendigt at udsætte datoen for nedlukningen. Hvis VELUX gik for hurtigt frem og meldte nedlukningen for hurtigt ud til medarbejderne, risikerede ledelsen, at produktionen gik i stå. Samtidig vurderede arbejdsgruppen, at coronapandemien ville gøre det sværere for medarbejderne at komme videre til det næste job her og nu, fordi mange arbejdspladser var mere eller mindre lukket ned.

- Vi havde et ansvar over for både virksomhed og medarbejdere, og vi arbejdede derfor målrettet med at påvirke tidsplanen, fortæller Tine Thorndahl Simmelsgaard, der har HR-ansvaret for alle VELUX’ vinduesfabrikker i Vesteuropa.

- Per var ret tydelig over for topledelsen, at vi lokalt var nødt til at have maksimal indflydelse på timingen, siger hun.

To modeller i spil

Flere ting skulle dog gå op i en højere enhed, inden man kunne lægge sig fast på en endelig tidsplan. Mens HR-gruppen arbejdede, kørte der også en proces i forretningen, som i sidste ende var det, der kom til at afgøre det videre forløb, fortæller Karina Visborg, der har HR-ansvaret for VELUX’ danske vinduesfabrikker og var en central figur i arbejdsgruppen.

Processen havde naturligvis stor betydning for den opgave, der efterfølgende lå i HR med uddannelses- og outplacement-forløb, fortsætter hun.

Arbejdsgruppen kunne dog ikke vente på, at der blevet taget en beslutning om, hvilken model man ønskede at følge.

- Vi måtte arbejde videre med en række ubekendte i planen, hvilket gjorde arbejdet rigtig svært. Men vi havde en stor opgave med at få overblik over de kontraktlige forpligtelser for hver medarbejder– herunder opsigelsesvarsler, uddannelsesvilkår, fratrædelsesgodtgørelse og så videre. Alle de juridiske ting. Så det var her, vi startede, siger Karina Visborg.

Ledergruppen involveres

Det var først efter sommerferien – godt fem måneder efter, at Per Laursen blev orienteret om nedlukningsplanerne første gang – at den endelige model for nedlukningen blev besluttet. Beslutningen blev truffet i dialog med de fabrikker, som skulle overtage produktionslinjerne, og beslutningen betød, at VELUX’ fabrik i Skærbæk ville blive lukket ned i etaper.

- Det var nødvendigt for os at skille os af med noget produktion, så vi kunne realisere den plan, som var ved at tage form i HR. Den handlede blandt andet om, at der skulle være plads til at uddanne de 135 medarbejdere og gøre dem klar til et nyt job, siger Per Laursen, som herefter kunne gøre klar til at informere ledere og tillidsfolk om nedlukningsplanerne.

Lederne var de første, der blev informeret.

Der var et ordinært ledermøde i kalenderen den 22. september, og det blev besluttet, at det samtidig blev datoen, hvor ledergruppens syv medlemmer skulle have besked.

- Mødet skulle egentlig have fundet sted på fabrikken. Men vi blev enige om, at det var bedre at flytte det væk fra fabrikken, da det ville være svært at forudse, hvordan lederne ville reagere, og vi ønskede ikke, at rygtet skulle sive ud til medarbejderne, fortæller Tine Thorndahl Simmelsgaard.

Flytningen af mødet var dog heller ikke umiddelbart noget, der fik alarmklokkerne til at ringe hos ledergruppen.

- Vi har tidligere holdt ledermøder eksternt, så det var der i sig selv ikke noget mærkeligt i. Jeg kaldte mødet for et strategiseminar, og det var jo som sådan heller ikke forkert, siger Per Laursen.

Mødet blev afholdt om eftermiddagen – godt et døgn før, at tillidsfolkene og derefter medarbejderne skulle informeres om lukningen.

- Vi havde lavet en hotline til AS3, så lederne kunne ringe til en konsulent om aftenen og vende situationen, inden de næste morgen skulle være klar til at tage sig af medarbejderne. Det betød, at flere af dem allerede havde fået vendt nogle ting, inden vi mødtes igen næste morgen, siger Karina Visborg.

- På mødet om morgenen gennemgik vi så planen for dagen og fik talt igennem, hvad der var ledernes vigtigste rolle – nemlig at holde øje med medarbejderne og tage hånd om dem, fortsætter hun.

Mens lederne blev briefet om dagens program, var Ole Kær ved at gøre sig klar til at skulle på arbejde. Egentlig havde han aftenvagt den 23. september, men som en af to medarbejder-valgte tillidsfolk havde han møde i samarbejdsudvalget kl. 11.

- Lige inden jeg skulle afsted, tjekkede jeg min kalender. Der stod, at det var et ”ekstraordinært” møde. Det undrede mig lidt. For det var lang tid siden, at jeg havde accepteret invitationen, og der var jeg sikker på, at det var et ordinært møde. Men jeg skal da lige love for, at det blev ekstraordinært, siger Ole Kær.

To timer senere skulle alle medarbejdere samles og have den samme besked, som Ole Kær lige havde fået. På vejen derover gik han forbi virksomhedens ’hall of fame’ – en jubilæumsvæg med billeder af alle de medarbejdere, der har været i virksomheden i mere end 25 år.

Ole Kær havde på det tidspunkt selv havde været i virksomheden i 28 år.

- Så vi er jo ikke ligefrem løsarbejdere. Vi er alle rodfæstede i lokalsamfundet, og det ville pludselig ændre sig efter den udmelding, der ventede medarbejderne, fortsætter han.

- Jeg har oplevet flere fyringsrunder i min tid hos VELUX, og det er aldrig rart. Men hvis der var noget som helst positivt i den situation, vi stod i den dag, var det, at vi alle sammen var i samme båd. Der var ingen, der bagefter skulle spørge, hvorfor det blev mig og ikke dig, siger Ole Kær.

Chokbesked på fællesmøde

Medarbejderne var indkaldt til fællesmøde med godt et døgns varsel. Alle mødte op – selv natholdet, der ikke havde fået mange timers søvn.

- Når vi har ekstraordinære samarbejdsudvalgsmøder, og vi indkalder medarbejderne til en fælles orientering, er der også en kultur om, at man bakker op, siger Per Laursen.

Præcis 15 minutter før udmeldingen ankom de eksterne personer, som skulle deltage i mødet – herunder konsulenter fra AS3 samt Thomas Morten Jørgensen, VP Windows Production West, der skulle føre ordet til at starte med.

- Når Thomas er her, ved man, at der skal gives en seriøs melding. Han har sikkert været på fabrikken mange gange, men jeg kan faktisk kun huske, at jeg har set ham, når der er fyringer. Man er godt klar over, at han ikke kommer for at give en besked om, at vi skal øge produktionen fra 2.000 laminater til 3.000, siger Ole Kær.

Netop derfor var det også vigtigt, at de eksterne personer ikke ankom før, det var nødvendigt, forklarer Tine Thorndahl Simmelsgaard.

- Vi brugte rigtig meget tid på at gennemtænke dagen, så intet var overladt til tilfældighederne, siger hun.

Thomas Morten Jørgensen tog ordet præcis kl. 13 og gav chokbeskeden til medarbejderne. Informationen var meget kort, og ordvalget nøje planlagt. Derefter gik Per Laursen på og talte til medarbejderne. Det hele tog ikke mere end 15 minutter, hvorefter medarbejderne fik tre kvarter til lige at synke beskeden og summe lidt sammen. Herefter var der mulighed for at stille spørgsmål til ledelsen.

- Per og Karina var meget fokuserede på, at det skulle være kommunikation i øjenhøjde, og at vi ikke måtte trække pointen for langt ud. Når man kommer fra corporate og skal give sådan en besked, kan man godt have en tendens til at vise lidt for mange slides og tale ud fra et makroperspektiv. Det skulle vi helst undgå i denne situation, og det lykkedes, siger Tine Thorndahl Simmelsgaard.

De tilstedeværende AS3-konsulenter var en del af beredskabet, som stod klar til at svare på spørgsmål fra medarbejderne. Det samme gjorde Ole Kær.

- Vi var to tillidsrepræsentanter, som havde samme opgave. Det var vores rolle at være en slags stødpude mellem ledelsen og medarbejderne. Vi skulle være med til at sikre, at der blev kommunikeret forståligt til medarbejderne og få alle spørgsmål og svar frem de rigtige steder, siger han.

Spørgsmålsseancen blev relativt kort, og efter godt en halv time var de sidste medarbejdere taget hjem. Det var besluttet, at der af sikkerhedsmæssige årsager ikke skulle være produktion mere den dag.

Tre ugers forhandling

To dage senere mødtes samarbejdsudvalget for at forhandle betingelserne for opsigelserne. I alt var der afsat fem mødedage fordelt på 21 dage.

- Vi forsøger jo at forhandle os frem til de bedste betingelser for de opsagte medarbejdere. Og de bedste betingelser for medarbejderne i sådan situation er ikke bare en pose penge i hånden – det vigtigste er at blive hjulpet videre i et nyt job, siger Ole Kær og uddyber:

- Det er ikke til megen hjælp, at man har fået nogle penge med sig, hvis man et år senere ikke har fået noget job. Så er det langt mere værdifuldt for medarbejderne at få den rette hjælp til at komme videre, siger han.

Tine Thorndahl Simmelsgaard supplerer.

- I sådan en forhandling forsøger man at pejle sig ind på, hvad medarbejdergruppen har mest brug for med den særlige anciennitet, faglighed og lokale forankring, gruppen har. Vi forhandler ikke individuelle vilkår, men skal forsøge at finde et passende kompromis, der gør mest gavn for flest med de penge, vi har til rådighed i forhandlingen, siger hun.

Den 19. oktober kunne partnerne give håndslag på en aftale, der først og fremmest skulle sikre medarbejderne de bedste muligheder for at komme videre i et nyt job.

- Vi vidste, at vi gerne ville have koblet outplacementforløb på med AS3, og det var heldigvis noget af det, der hurtigt var enighed om i forhandlingerne. Konkret blev vi enige om at lave et forløb, hvor medarbejderne blev delt ind i grupper bestående af 10 personer, som hver fik tilknyttet en konsulent, der rådgav dem i fire fællesmøder samt i fire individuelle møder, siger Karina Visborg.

- Samtidig nedsatte vi et uddannelsesudvalg, som havde til opgave at afklare den enkelte medarbejders uddannelsesbehov. Det arbejde startede faktisk allerede den dag, medarbejderne blev opsagt, fortsætter hun.

Desuden blev der lavet et tæt samarbejde med 3F og jobcenteret i Tønder, som blandt andet arrangerede, at de opsagte medarbejdere kunne komme på virksomhedsbesøg hos andre virksomheder i kommunen. Derudover blev der lavet en video, som blev delt på Tønder Kommunes jobcenters LinkedIn-profil. Videoen havde til formål at række ud til lokale virksomheder og få dem til at involvere sig i opgaven med at finde arbejde til de opsagte medarbejdere. Videoen resulterede i mere end 30 henvendelser fra virksomheder.

Næsten alle er videre

Arbejdet har været så effektivt, at seks måneder efter medarbejderne fik beskeden om, at VELUX lukker sin fabrik i Skærbæk, har 90-95 procent af de 135 medarbejdere fået en afklaring på deres jobsituation. Det betyder, at de enten er kommet i nyt job, er gået på efterløn eller pension eller er kommet i uddannelse mm.

- Der er selvfølgelig altid ting, som man gerne ville have gjort anderledes eller små ting, som vi gerne ville have været skarpere på, da vi stod i situationen. Men jeg mener også, vi har levet op til alt det, der forventes af os – og måske endda lidt mere. Jeg tror på, at alt det, vi har gjort for at få medarbejderne godt videre, kommer så mange gange igen i form af goodwill og gode ambassadører blandt medarbejderne, siger Per Laursen.

Det er Tine Thorndahl Simmelsgaard enig i. Arbejdet har dog også givet stof til eftertanke i HR i forhold til, hvordan man bør organisere sig i sådan en situation fremover.

- Man må virkelig ikke undervurdere det arbejde, der ligger efter udmeldingen. Her går man fra at være ekstremt strategisk til at være helt utroligt operationelle. Set fra et HR-perspektiv er det nok ikke de samme mennesker, der skal bære opgaven fra start til slut. Opgaven kalder på meget forskellige kompetencer. Og i VELUX har vi behov for driftsfolk, som kan gå ind og være operationelle, når de strategiske medarbejdere har lavet alt det forberedende arbejde, slutter hun.

• Hent vores nye e-bog med 4 andre cases og alt du skal vide om opsigelser.