---
title: Når en fabrik lukker, fortsætter ansvaret for medarbejderne
description: Hvordan håndterer man en fabrikslukning ordentligt? Schneider Electric deler erfaringer med medarbejderhensyn, ledelse og opsigelser gennem en lang nedlukning.
image: https://blog.as3transition.dk/hubfs/Denmark%20-%20AS3%20Transition/Blog%20topbanner%201920X990/Selvmodsigende%20fabrik%20med%20manglende%20maskiner.png
---

[![AS3 Transition Blog](https://blog.as3transition.dk/hubfs/as3transition-blog/logo/as3-blog-logo.svg)](https://blog.as3transition.dk/) Perspektiver på arbejdsliv

 Vælg emne  Emner

[Alle emner 320](https://blog.as3transition.dk/) [Ledelse 124](https://blog.as3transition.dk/topic/ledelse) [Stress og trivsel 104](https://blog.as3transition.dk/topic/stress-og-trivsel) [Medarbejderudvikling 55](https://blog.as3transition.dk/topic/medarbejderudvikling) [Opsigelse 43](https://blog.as3transition.dk/topic/opsigelse) [Kultur og samarbejde 30](https://blog.as3transition.dk/topic/kultur-og-samarbejde) [HR-strategi 12](https://blog.as3transition.dk/topic/hr-strategi) [E-bøger 10](https://blog.as3transition.dk/topic/e-bøger) [Produktivitet 9](https://blog.as3transition.dk/topic/produktivitet) [Trivselsmåling 6](https://blog.as3transition.dk/topic/trivselsmåling)  Skjul emner

- [Opsigelse](https://blog.as3transition.dk/topic/opsigelse)

# Når en fabrik lukker, fortsætter ansvaret for medarbejderne

![Anne Lindskov Hededal](https://blog.as3transition.dk/hs-fs/hubfs/Nye%20portr%C3%A6tter%202021/Anne%20Lindskov%20Hededal.jpg?upsize=true&upscale=true&width=140&height=140&name=Anne%20Lindskov%20Hededal.jpg)

 Skrevet af [Anne Lindskov Hededal](https://blog.as3transition.dk/author/anne-lindskov-hededal)

Content & Campaign manager i AS3 Transition og AS3 Executive

 Udgivet  5. november 2026  Læs på 8 min.

Når en arbejdsplads lukker, følger ansvaret for medarbejderne med hele vejen. Hos Schneider Electric skal 132 medarbejdere godt videre, mens fabrikken ved Ringsted gradvist lukker ned. 

Dagen efter var fabrikken der stadig. Maskinerne, kollegerne, opgaverne, der skulle løses. Forskellen var, at alle nu vidste, at arbejdspladsen havde fået en slutdato.

Da Schneider Electric annoncerede, at fabrikken ved Ringsted skulle lukke, havde HR Business Partner Anne Kristiansen forberedt sig på et voldsomt forløb. Hun havde forestillet sig flere medarbejdere, der hurtigt søgte væk, højere fravær og dage, hvor arbejdet måtte stå mere eller mindre stille.

»Jeg var faktisk ret imponeret over, hvordan mine kolleger mødte ind igen og fortsatte deres normale arbejde. Vi havde sagt, at de skulle tage de pauser, de havde brug for, og at vi ikke forventede fuld produktivitet. Men medarbejderne kom tilbage og gjorde i store træk, som de plejede,« fortæller hun.

For Schneider handlede forløbet imidlertid ikke kun om, at arbejdet skulle fortsætte. Lukningen ramte medarbejdere, som for manges vedkommende havde været på fabrikken i mange år, og som havde lagt en stor del af deres arbejdsliv dér.

»Vi ved godt, at en fabrikslukning har store konsekvenser for de medarbejdere, der bliver berørt. Mange har været en del af Schneider Electric i rigtig mange år og har ydet en kæmpe indsats. Derfor har det været meget vigtigt for os at håndtere processen med respekt og ordentlighed og gøre, hvad vi kan, for at hjælpe hver enkelt godt videre,« siger Anne Kristiansen.

En lang nedlukning følger ikke én fælles følelsesmæssig tidsplan. Ledelsen kan derfor ikke gå ud fra, at organisationen har bevæget sig videre, blot fordi der er gået et bestemt antal dage, uger eller måneder. Men den kan omvendt heller ikke holde arbejdspladsen i undtagelsestilstand frem til den sidste dag.

## En lang nedlukning kræver lang planlægning

Anne Kristiansen fik besked om den kommende lukning flere måneder før medarbejderne. I den periode skulle kommunikationen forberedes, scenarier gennemspilles, forhandlingerne tænkes frem og lederne klædes på. En væsentlig del af forberedelsen handlede om, hvordan medarbejderne skulle have beskeden, og hvilken støtte de skulle møde bagefter. Fire måneder kunne lyde som god tid. Sådan oplevedes det ikke.

»Man skal ikke komme sovende til sådan et projekt. Der er virkelig mange steder, hvor man kan træde forkert,« siger hun.

Forberedelsen skulle ikke gøre forløbet forudsigeligt. Det kunne den ikke. Men den skulle sikre, at de spørgsmål og hensyn, der kunne tænkes igennem på forhånd, faktisk blev det, inden medarbejderne stod midt i konsekvenserne.

Selv små valg fik betydning. Hvornår skulle lederne orienteres? Hvor længe skulle de gå med en viden, de ikke måtte dele? Hvordan sikrede man, at medarbejdere på forskellige skiftehold fik beskeden fra deres leder og ikke fra en kollega? Hvilke oplysninger skulle de have med hjem, når meget af det sagte under et fællesmøde sandsynligvis ville forsvinde i reaktionen bagefter?

For Anne Kristiansen var perioden inden annonceringen også personlig. Hun passede sit almindelige arbejde, mens hun samtidig havde et andet og fortroligt arbejde med at forberede lukningen. Fabrikken var hendes arbejdsplads, og på det tidspunkt vidste hun ikke, hvad beslutningen senere ville betyde for hendes egen stilling.

Grundig forberedelse fjernede ikke tvivlen, men gjorde det muligt at håndtere den uden samtidig at skulle opfinde processen.

![Anne Kristiansen Schneider](https://blog.as3transition.dk/hs-fs/hubfs/Denmark%20-%20AS3%20Transition/Billeder%20brugt%20p%C3%A5%20bloggen/Anne%20Kristiansen%20Schneider.jpg?width=400&height=400&name=Anne%20Kristiansen%20Schneider.jpg)

*Anne Kristiansen har som HR Business Partner stået midt i forberedelserne til lukningen. Samtidig er fabrikken hendes egen arbejdsplads.*

## Man lukker ikke fabrikken den dag, man annoncerer det

Seniorrådgiver i AS3 Transition, Tobias Devilli, har gennem en årrække rådgivet virksomheder om fabrikslukninger og andre større nedlukninger. Han har fulgt flere forløb fra forberedelserne før annonceringen til udfasningen af de sidste funktioner og hjælpen til medarbejderne videre. Han rådgiver også Schneider Electric i det aktuelle forløb.

Samarbejdet med AS3 er en del af den støtte, Schneider Electric har valgt at stille til rådighed for medarbejderne gennem nedlukningen og overgangen til det, der skal komme bagefter.

Tobias Devillis erfaring er, at meget af ledelsens opmærksomhed naturligt samler sig om annonceringen. Men efter udmeldingen begynder en langt mere langstrakt ledelsesopgave.

»Arbejdsgange flytter sig, roller ændrer sig, og det, man plejer at gøre, kan se helt anderledes ud igen om to måneder. Medarbejdernes energi ligger naturligt også i spørgsmålet om, hvad der nu skal ske med dem selv.«

![Tobias Devilli AS3 Transition](https://blog.as3transition.dk/hs-fs/hubfs/Denmark%20-%20AS3%20Transition/Billeder%20brugt%20p%C3%A5%20bloggen/Tobias%20Devilli%20AS3%20Transition.jpeg?width=600&height=400&name=Tobias%20Devilli%20AS3%20Transition.jpeg)

*Tobias Devilli rådgiver virksomheder gennem større nedlukninger. Hans korte råd til ledelsen: Forstå, før du stiller krav.*

Produktionen skal fortsætte. Kunderne skal have deres leverancer, og viden skal overdrages, mens funktioner, maskiner og medarbejdergrupper udfases på forskellige tidspunkter. Samtidig skal medarbejderne have reel mulighed for at orientere sig mod deres egen fremtid.  

Det skaber en arbejdsplads, der både findes og er ved at forsvinde. Virksomheden har fortsat brug for medarbejdernes erfaring, faglighed og opmærksomhed, men kan ikke længere tilbyde dem en fremtid på arbejdspladsen. I perioder kan den ligefrem få brug for, at de yder mere.

Anne Kristiansen beskriver en fase, hvor der samtidig med nedlukningen skulle bygges lager op, og hvor problemer i driften øgede behovet for ekstra arbejde. Det gjorde modsætningen meget konkret: Schneider havde brug for medarbejdernes indsats. Medarbejderne kunne med god grund spørge, hvor meget virksomheden kunne forlange af dem, mens den var ved at afvikle deres arbejdsplads.

»Det var en svær situation. Vi havde en opgave, der skulle løses, men jeg kunne godt forstå medarbejdernes reaktion: Hvor meget kan I forvente af os nu?«

For Tobias Devilli er rækkefølgen afgørende: »Forstå, før du stiller krav.«

Driften forsvinder ikke, og ledelsen kan ikke holde op med at lede. Men kravene bliver nu stillet i en relation, der har ændret karakter. Medarbejdernes reaktion på lukningen er ikke noget, der først skal håndteres, for at produktionen bagefter kan fungere normalt. Den er en del af den virkelighed, ledelsen skal kunne rumme resten af vejen.

## Et fællesskab lukker ikke fra den ene dag til den anden

Økonomiske vilkår og klare aftaler om, hvornår arbejdet ophører, betyder naturligvis noget for medarbejderne. Men de forklarer ikke alene det, Anne Kristiansen har oplevet i månederne efter annonceringen. En af hendes største overraskelser har været loyaliteten.

»Mange har været her rigtig længe, og der er et meget stærkt sammenhold. Jeg tror, at mange gerne vil være med til at gøre arbejdet færdigt.«

For medarbejdere med mange års anciennitet er det mere end et ansættelsesforhold, der slutter. Det er en hverdag, nogle har haft i årtier, og et fællesskab, der ikke kan flyttes samlet videre til den næste arbejdsplads. Loyaliteten behøver derfor ikke kun at rette sig mod Schneider Electric. Den kan også rette sig mod kollegerne, arbejdet og den måde, man selv ønsker at forlade det på.

Tobias Devilli genkender det fra andre nedlukninger.

»Mange kan se en værdi i selv at gøre det ordentligt. At kunne gå derfra og sige: Jeg gjorde, hvad jeg kunne. Og så er der fællesskabet. På større arbejdspladser har mange arbejdet sammen i årevis. De vil gerne være der for hinanden tiden ud.«

Samtidig kan en medarbejder være loyal over for kollegerne og være på vej væk. Hvis det rigtige job viser sig, før fabrikken er klar til at undvære personen, kan det være fornuftigt for medarbejderen at tage det og besværligt for virksomheden at miste vedkommende. Det er et grundvilkår i nedlukningen.  

Medarbejderne skylder også deres egen fremtid opmærksomhed. Derfor kan hensynet til den enkelte ikke afhænge af, om vedkommende bliver på fabrikken helt til den dato, der passer virksomheden bedst.

Det gør også forestillingen om en fælles motivation vanskelig. Medarbejdernes grunde til at blive, yde og søge videre består af forskellige blandinger af økonomi, faglig stolthed, sammenhold og hensynet til det næste job. Det er de forskelle, ledelsen skal kunne forstå og arbejde med.

## Tillid kan bruges op

Når medarbejderne skal blive på en arbejdsplads, de ved forsvinder, får hver udmelding betydning for den næste. Der er meget, virksomheden endnu ikke kan vide, når en lukning annonceres, og det skaber uvilkårligt usikkerhed. Usikkerheden bliver først alvorlig, hvis et foreløbigt svar bliver præsenteret som sikkert, hvis en lovet dato trækkes tilbage, eller hvis det, ledelsen siger, ikke stemmer med det, medarbejderne oplever på fabrikken.

»Hvis der bliver sagt én ting, og medarbejderne oplever noget andet på gulvet, så kommer mistilliden: Kan vi overhovedet regne med det, vi får at vide?« siger Tobias Devilli.

For Anne Kristiansen har det derfor været afgørende at skelne mellem det, Schneider ved, det virksomheden håber på, og det, der endnu ikke kan gives et sikkert svar på.  

Noget information kunne først deles, når beslutninger og tidsplaner var tilstrækkeligt afklarede, og når alle berørte kunne få besked i den rigtige rækkefølge. Pointen var ikke at undgå de svære beskeder, men at være tydelig om, hvad der var sikkert, og hvad der endnu ikke var.

Schneider meldte tidligt de overordnede tidsrammer og fratrædelsesfaser ud. Ifølge Anne Kristiansen gav det medarbejderne mulighed for at orientere sig, selv om udsigten var ubehagelig. Den første afskedigelsesrunde i februar var sværere, fordi spørgsmålet om, hvem der blev berørt hvornår, fyldte mere, og fordi fratrædelsesrammerne skulle forhandles på plads.

Usikkerhed er ikke nødvendigvis mildere end en dårlig besked. Viden om en kommende fratrædelsesdato kan gøre ondt, men den gør det muligt at planlægge. Hvis medarbejderne derimod tvivler på, om datoen står ved magt, vender det samme spørgsmål tilbage, hver gang en ny information eller et nyt rygte bevæger sig gennem arbejdspladsen.

Jo tættere fratrædelsen kommer på, desto mere værdifuld bliver troværdigheden fra de foregående måneder. Anne Kristiansen oplever, hvordan usikkerheden kan vokse igen, når rygter begynder at cirkulere om mulige ændringer. Hendes svar har været at holde fast i samme linje: Det, virksomheden ved, melder den ud. Hvis ny viden ændrer planen, skal det kommunikeres tydeligt.

Tobias Devilli anbefaler også virksomheder at kommunikere, når der ikke er noget nyt. »Ellers opstår der et tomrum, og det udfylder folk selv.«

## Hvilken side er du på?

Under forløbet har medarbejdere spurgt Anne Kristiansen, om hun står på Schneiders side eller deres. Spørgsmålet rammer den dobbelte position, HR indtager i en nedlukning. Anne repræsenterer virksomheden, der har truffet beslutningen, og er samtidig blandt dem, medarbejderne går til med konsekvenserne.

»Mit svar var egentlig, at jeg er på begge sider. Jeg repræsenterer Schneider, men jeg vil samtidig gerne være med til at skabe den bedst mulige løsning for medarbejderne.«

Det dobbelte ansvar er også grunden til, at hensynet til medarbejderne ikke altid betyder, at den enkelte kan få den løsning, vedkommende helst vil have. Anne Kristiansen har måttet sige nej til ønsker, hun godt kunne forstå. En løsning for én medarbejder kan skabe oplevet uretfærdighed hos resten, og en nedlukning skærper opmærksomheden på, om kolleger behandles efter de samme principper.

Ledelsesopgaven bliver tilsvarende krævende. Lederne møder medarbejdere, som befinder sig vidt forskellige steder i processen, mens nogle af lederne selv stadig forsøger at forstå, hvad lukningen betyder for deres eget arbejdsliv.

En medarbejder kan være klar til at søge videre, mens lederen stadig er vred over beslutningen. En anden medarbejder kan have brug for tid, netop som lederen selv er begyndt at se fremad. Kalenderen er fælles, men det er reaktionen ikke.

»En leder kan stå til selv at miste sit job og stadig have ansvar for at lede andre gennem forløbet. Det kræver løbende støtte og sparring, for lederne har stor betydning for den arbejdsplads, medarbejderne oplever frem mod lukningen,« siger Tobias Devilli.

## Fremtiden tager form, mens arbejdet stadig findes

Efterhånden som lukningen rykker nærmere, ændrer medarbejdernes spørgsmål sig. Beslutningen om lukningen bliver afløst af mere konkrete overvejelser om økonomi, kompetencer og det næste job. Hos Schneider Electric valgte man derfor ikke at vente med hjælpen, til produktionen stopper. Medarbejderne skal have mulighed for at begynde at se fremad, mens de stadig er på fabrikken.

Nogle medarbejdere har ikke søgt job i mange år og har aldrig lavet et moderne CV eller en LinkedIn-profil. Andre har brug for uddannelse, afklaring eller hjælp til at oversætte mange års erfaring fra fabrikken til muligheder i en anden virksomhed eller branche.

For Tobias Devilli hænger fremtidsperspektivet tæt sammen med den arbejdsdag, medarbejderne stadig skal være i.

»Når medarbejderne ved mere om, hvad der venter på den anden side, bliver det nemmere at være til stede her og nu.«

Det kan samtidig give virksomheden et driftsmæssigt dilemma. En medarbejder, der får øje på den rigtige nye mulighed, kan forlade arbejdspladsen tidligere, end produktionen helst så. Men hvis ambitionen reelt er at hjælpe medarbejderne godt videre, må man også acceptere, at hjælpen virker. Nogle bliver klar til at gå, før fabrikken er klar til at undvære dem.

## Stadig en arbejdsplads

Noget af det, der har overrasket Anne Kristiansen mest, er, hvor meget hverdag der blev ved med at være. Beslutningen om lukningen forsvandt ikke, men den rykkede ind og ud af forgrunden. Nogle dage fyldte den alt. Andre dage var der en maskine, en levering eller en konkret opgave, som krævede opmærksomheden. 

Den erfaring har også ændret hendes blik på, hvor meget en lukning skal have lov til at fylde i hverdagen.

»Vi skal tage situationen alvorligt, men vi skal passe på med at gøre den mere dommedagsagtig, end den behøver være. Mine kolleger skal også have mulighed for at have en normal arbejdsdag.«

Det er en svær balance for HR og ledelse. Beredskabet skal være der, og reaktionerne skal kunne få plads. Men hvis ledelsen hele tiden insisterer på krisen, risikerer den også at beslutte på medarbejdernes vegne, hvordan det bør føles at gå på arbejde et sted, der skal lukke.

Nogle dage har medarbejderne brug for at tale om det, der venter. Andre dage har de mest brug for, at arbejdsdagen bare får lov til at være en arbejdsdag. Opgaven er at kunne rumme begge dele helt frem til den sidste dag.

 Del denne artikel

[Facebook](https://facebook.com/sharer.php?u=https://blog.as3transition.dk/naar-en-fabrik-lukker-fortsaetter-ansvaret-for-medarbejderne) [LinkedIn](https://www.linkedin.com/cws/share?url=https://blog.as3transition.dk/naar-en-fabrik-lukker-fortsaetter-ansvaret-for-medarbejderne) [Send på e-mail](mailto:?body=https://blog.as3transition.dk/naar-en-fabrik-lukker-fortsaetter-ansvaret-for-medarbejderne)

![](https://blog.as3transition.dk/hubfs/as3transition-blog/backgrounds/form-wave.svg)

## Vil du høre mere

Udfyld formularen, hvis du ønsker sparring eller har spørgsmål til emnet.  
Så kontakter jeg dig.

![Anne Lindskov Hededal](https://blog.as3transition.dk/hs-fs/hubfs/Nye%20portr%C3%A6tter%202021/Anne%20Lindskov%20Hededal.jpg?width=482&height=482&name=Anne%20Lindskov%20Hededal.jpg)

Anne Lindskov Hededal

Content & Campaign manager i AS3 Transition og AS3 Executive

[alhe@as3.dk](mailto:alhe@as3.dk) <https://www.linkedin.com/in/annelindskov/>

### [![Tre ledere mistede jobbet. Så begyndte de at mødes til morgenmad](https://blog.as3transition.dk/hs-fs/hubfs/Denmark%20-%20AS3%20Transition/Blog%20topbanner%201920X990/Tre%20ledere%20mister%20jobbet%20banner.png?upsize=true&upscale=true&width=635&name=Tre%20ledere%20mister%20jobbet%20banner.png) Opsigelse Tre ledere mistede jobbet. Så begyndte de at mødes til morgenmad](https://blog.as3transition.dk/tre-ledere-mistede-jobbet-saa-begyndte-de-at-moedes-til-morgenmad)

### [![](https://blog.as3transition.dk/hs-fs/hubfs/Denmark%20-%20AS3%20Transition/Blog%20topbanner%201920X990/jobs%C3%B8gere.png?upsize=true&upscale=true&width=635&name=jobs%C3%B8gere.png) Opsigelse Tre opsagte fortæller: Brancheskift blev min vej videre](https://blog.as3transition.dk/tre-opsagte-fortæller-brancheskift-blev-min-vej-videre)

### [![](https://blog.as3transition.dk/hs-fs/hubfs/Denmark%20-%20AS3%20Transition/Blog%20topbanner%201920X990/fyringerne%20kom%20men%20faldet%20udeblev%20BANNER2.png?upsize=true&upscale=true&width=635&name=fyringerne%20kom%20men%20faldet%20udeblev%20BANNER2.png) Opsigelse Fyringerne kom - men hvor blev de ledige af?](https://blog.as3transition.dk/fyringerne-kom-men-hvor-blev-de-ledige-af)

## Træt af kedelige nyhedsbreve?

Vi skriver om arbejdslivet, som det faktisk ser ud. Med faglighed, erfaring og en sund skepsis over for smarte buzzwords, mirakelkurser og fem-trins-modeller, der lover at løse alt.

Det lander i din indbakke hver tredje uge, og er vi ikke interessante nok, så slår du selvfølgelig bare op. 

![](https://25645563.fs1.hubspotusercontent-eu1.net/hubfs/25645563/as3transition/backgrounds/slider-bg.svg)

### Om bloggen

Vi vil gerne inspirere, dele viden og uddanne ledere og HR-ansvarlige i det gode arbejdsliv, opsigelser, trivselsarbejde, stresshåndtering, coaching og ledelse.

Har du kommentarer, kan du kontakte Mette Skole Mikkelsen, Marketing Manager i AS3 Transition på [msmi@as3.dk](mailto:msmi@as3.dk)

AS3 Copyright 2026 | [Cookie policy](https://www.as3transition.dk/cookie-policy/)

### Emner på bloggen

- [Stress og trivsel](https://blog.as3transition.dk/topic/stress-og-trivsel)
- [Ledelse](https://blog.as3transition.dk/topic/ledelse)
- [Medarbejderudvikling](https://blog.as3transition.dk/topic/medarbejderudvikling)
- [Opsigelse](https://blog.as3transition.dk/topic/opsigelse)
- [E-bøger](https://blog.as3transition.dk/topic/e-b%C3%B8ger)
- [Trivselsmåling](https://blog.as3transition.dk/topic/trivselsm%C3%A5ling)
- [HR-strategi](https://blog.as3transition.dk/topic/hr-strategi)

### Kontakt

**T:** [+45 82 10 00 20](tel:+45%2082%2010%2000%2020)  
**M:** [info@as3transition.dk](mailto:info@as3transition.dk)

[Følg os på LinkedIn](https://www.linkedin.com/company/as3-transition)

[![as3-light](https://blog.as3transition.dk/hubfs/Denmark%20-%20AS3%20Transition/Logoer%20og%20ikoner/Logoer/as3-light.svg)](https://www.as3transition.dk/)

×

```json
{
  "@context" : "https://schema.org",
  "@type" : "BlogPosting",
  "author" : {
    "@type" : "Person",
    "name" : "Anne Lindskov Hededal",
    "url" : "https://blog.as3transition.dk/author/anne-lindskov-hededal"
  },
  "dateModified" : "2026-11-05T13:28:15.833Z",
  "datePublished" : "2026-11-05T11:54:36.000Z",
  "headline" : "Når en fabrik lukker, fortsætter ansvaret for medarbejderne",
  "image" : [ "https://blog.as3transition.dk/hubfs/Denmark%20-%20AS3%20Transition/Blog%20topbanner%201920X990/Selvmodsigende%20fabrik%20med%20manglende%20maskiner.png" ],
  "mainEntityOfPage" : {
    "@id" : "https://blog.as3transition.dk/naar-en-fabrik-lukker-fortsaetter-ansvaret-for-medarbejderne",
    "@type" : "WebPage"
  },
  "publisher" : {
    "@type" : "Organization",
    "logo" : {
      "@type" : "ImageObject",
      "url" : "https://blog.as3transition.dk/hubfs/Email/transition-logo.png"
    },
    "name" : "AS3"
  }
}
```