<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=1150766838320198&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">

Danmarks bedste ledelsesblog – vinder af Blogprisen

Hospitaltbyggeri: flyt mennesket med

Ledelse

Hospitalsbyggeri: Husk at flytte mennesket med

Per Bo Nørgaard Andersen

Det danske sygehusvæsen står overfor en række udfordringer, når flere store sygehusbyggerier i de kommende år tages i brug. Det kræver ofte store menneskelige ressourcer at flytte medarbejderne med.

Flere steder i Danmark skyder nye supersygehuse op. Andre steder får eksisterende sygehuse opgraderet deres bygningsmasse med nye, tidssvarende tilbygninger.

Og begge steder ser vi i dag en række udfordringer, når personale og patienter tager de nye lokaler i brug. Der er nemlig utrolig mange ting, der skal spille sammen og gå op i en højere enhed. Det er ikke bare at flytte ind i et nyt byggeri.

Når nye hospitalsgange tages i brug, betyder det nemlig ofte, at personalet skal forholde sig til en række ting: nye arbejdsfunktioner, ny teknologi, anderledes geografi, nye kolleger og i nogle tilfælde også nye patientgrupper, hvis man havner et sted, hvor for eksempel sengeafdelinger slås sammen.

Denne proces er en stor forandring for mange medarbejdere på én gang. Der er samtidig en transition, der kan have afgørende betydning for den enkelte medarbejder eller leder, men også for dem som gruppe eller organisationen som helhed.

Man kan udefra betragte denne transition gennem en bjergmetafor, hvor medarbejdere og ledere sammen skal bevæge sig fra et bjerg til et andet. Undervejs på denne rejse skal de få både nye og gamle arbejdsgange til virke i et nyt og langt mere moderne hus. Et hus, der befinder sig på toppen af det nye bjerg.

Når medarbejderen og lederen helt konkret står i nye fysiske og funktionelle anderledes rammer, forventes det nemlig ofte, at de fra den ene dag til den anden arbejder på andre måder - fx møder patienterne og deres samarbejdspartnere på nye måder. Og det kan være vanskeligt.

Bjerge.png

Figuren illustrer, hvordan ibrugttagning af et nyt byggeri også betyder nyt arbejdsliv for mange ansatte.

Processen kommer for sent i gang

De fleste sygehusbyggerier, vi ser i Danmark i disse år, er ganske store. Og de udfordringer, der følger med, når de skal tages i brug, følger som regel volumen af byggeriet. Det kræver derfor et langt tilløb at planlægge og koordinere, så nye arbejdsgange og tilgange til patienter og samarbejdspartnere er indarbejdet, når nye lokaliteter tages i brug.

Den rent praktiske planlægning af flytningen til nye lokaler kommer i en mere naturlig rækkefølge, når byggeriet er ved at stå færdig. Først og fremmest er der mange tekniske opgaver, der skal koordineres i forbindelse med færdiggørelse af byggeriet. Det er i sig selv en kompliceret opgave.

Denne proces starter som regel med, at der etableres kontakt til de kliniske afdelinger, der skal flytte. Men det er ikke altid i rette tid. Hvis transitionsprocessen for afdelingens personale og ikke mindst ledelsens strategiske planlægning først for alvor starter her, kan det være for sent. Det skaber unødig travlhed og frustrationer for alle på afdelingen.

Erfaringer fra blandt andet Aarhus Universitetshospital, Region Midtjylland og Sygehus Lillebælt, Region Syddanmark viser, at transitionsprocesser - og ikke mindst planlægning af dem - bør starte mindst to år før en klinisk afdeling flytter. Det kræver mental forberedelse for den enkelte medarbejder at forholde sig til, hvordan de bibeholder og udvikler kvaliteten i det daglige arbejde med patienterne i nye fysiske rammer.

Mens der ofte vil være hjælp at hente fra enten byggeorganisationen eller hospitalets stabsafdelinger til den praktiske planlægning, er afdelingsledelserne mere selvkørende i forhold at tilrettelægge den mentale transition. Ledelsen kan, blot for at illustrere transitionsudfordringen, med fordel inddrage følgende i deres plan (se også www. godtsygehusbyggeri.dk):

  • Hvordan skal vi realisere nye fælles organisatoriske funktioner fx fælles ambulatorieområder fælles udstyr, fælles OP-gang mv.?
  • Hvordan skal vi omsætte nye organisatoriske principper fx patientinddragelse, patientansvarlig læge og mere sammenhæng på tværs?
  • Hvordan skal vores eget fremtidige organisatoriske design være?
  • (Her udnyttes ledelsens mulighed for at sætte ny retning, skabe en ny
    organisatorisk struktur og kultur)
  • Hvordan får vi identificeret:
    • hvilke nye interne arbejdsgange vores nye fysik kræver?
    • hvilke nye samarbejdspartnere/-flader vi møder og hvordan tackler vi del?
    • hvilke nye måder skal vi møde vores patienter og pårørende på (evt. sammen med nye samarbejdspartnere)?
  • Hvilke af disse nye elementer i vores kommende hverdag kan vi træne i eksisterende
    rammer og fysik?
  • Hvordan kan vi ellers træne inden vi tager den nye fysik i brug?

Det er et ledelsesmæssigt arbejde, som kræver planlægning og udsyn. Det er samtidig en stor mulighed for sammen med sine medarbejdere at præge fremtidens professionelle opgaveløsning i nye fysiske rammer.

Byggeperiode.png

Figuren illustrerer, hvornår man bør gå i gang med den strategiske planlægning og proces for involvering

Det kræver et stort overblik og mange ressourcer at styre et hospitalsbyggeri fra start til slut. Det primære fokus er helt naturligt rettet mod de enkelte dele i en byggeproces, og det er i sig selv ganske kompliceret. Men det er også nødvendigt at skabe øget fokus på den menneskelige transition ved overgangen fra gammelt til nyt. Det handler helt enkelt om at komme i gang med at planlægge og understøtte transitionen i god tid - og samtidig afsætte tilstrækkeligt med midler til det.

Gør brug af andres erfaring

Det er oplagt, at al praktik omkring indflytningen sker i tæt samarbejde med dem, der har planlagt og fulgt selve byggeriet samt hospitalernes egne stabsafdelinger.

Mens der ofte er afsat en del personaleressourcer til at koordinere og hjælpe med at håndtere det praktiske omkring indflytningen, så ses i mindre grad personaleressourcer afsat til at understøtte transitionerne. Det er vigtigt at anerkende de mere personlige forandringer, som personalet skal igennem for at kunne møde patienterne på nye måder i andre fysiske omgivelser.

Ressourcefordeling.png

Figuren illustrerer oftest sete fokus og ressourceunderstøttelse af tre faser af nyt hospitalsbyggeri.

På tværs af landets regioner er der i dag udviklet netværk, der gør det muligt at udveksle erfaringer omkring sygehusbyggerier på det rent praktiske plan. På samme måde bør også være muligt at skabe rammer for at dele viden om de menneskelige transitioner, der følger med, når personale flytter ind i et nyt byggeri.

Det er imidlertid vigtigt at være opmærksom på, at de personer, der skal hjælpe den enkelte medarbejder med at forstå og komme gennem transitionen, skal have de nødvendige erfaringer og kompetencer. Der opstår nemlig som regel en række faldgruber for personer, grupper og organisationer, der gennemgår transition og er på rejse fra det ene bjerg til det andet. 

Faldgruberne er ofte de samme, når det gælder planlægning, understøttelse og gennemførelse af ibrugtagning af nyt byggeri, og derfor kan man med fordel dele viden på tværs af regionerne. Det gælder helt enkelt om at få opsamlet og delt erfaringer og metoder fra de regioner, som allerede har ført eller er tæt på at skulle føre medarbejdere gennem transitioner i forbindelse med indflytning i nyt hospitalsbyggeri.

Mobile specialenheder

Udfordringen ved at skulle samle disse erfaringer er, at der ofte går lang tid - og at det kræver en del interne ressourcer. Ligeledes er kompetencerne med at understøtte transitionerne omkring indflytning og ibrugtagning opbygget hos ganske få personer, der har været med i og tæt på afdelingsledelserne, byggeorganisationerne og hospitalsledelserne. 

Det kunne på den baggrund med fordel overvejes, om man kunne oprette en mobil specialenhed, der kunne flyttes fra byggeri til byggeri og derved øge videndeling og professionalisering af indflytningsprocesserne til gavn for patienter og pårørende.

Mobil specialenhed: Der kunne etableres en enhed med fagpersoner, der har erfaring fra de regioner, der i dag har prøvet at arbejde med medarbejdere i transition. Fagpersonerne skal komme fra regioner, som har prøvet at flytte medarbejdere ind i et nyt sygehusbyggeri – eller står lige foran at skulle gøre det. Denne enhed skal stille sine kompetencer til rådighed på tværs af regioner.

Udvidet mobil specialenhed: Den mobile specialenhed kunne suppleres med en ekstern partner, som har stærke erfaringer med transitioner – såvel på teoretisk plan, men også rent praktisk inden for sundhedsområdet. Det kunne ske i et offentligt/privat samarbejde. Den udvidede enhed vil nemt kunne flyttes rundt i landet efter behov.  

Sæt altid mennesket i centrum

Det danske samfund står aktuelt midt i de største investeringer nogensinde i sygehusbyggeri. Det kræver selvfølgelig fokus på, at alle vægge står rigtigt, og at infrastrukturen passer. Men det er også vigtigt at huske på, at det er mennesker, der skal bruge og behandles i de nye byggerier. Og deres bevægelse mellem bjerge må ikke glemmes blandt skitsetegninger og byggebeskrivelser.

Der skal i fremtiden være større fokus på den transition, den enkelte medarbejder og grupper af medarbejdere går igennem, når de skal flytte sig. For menneskets bevægelser mellem bjerge kræver træning af kompetencer og ikke mindst evnen til at planlægge hele processen på forhånd. Udsætter vi denne træning til den dag, hvor vi står foran bjerget, risikerer vi ikke at kunne håndtere de uforudsete ting, der sker på vej til toppen.

Per Bo Nørgaard Andersen

Per Bo Nørgaard Andersen

Har over 15 års erfaring inden for ledelses- og organisationsudvikling i den offentlige sektor. Senest i en stilling som chef for en koncern HR udviklingsafdeling i Region Midtjylland. Derudover er han medforfatter på bogen ”På tværs – Grænsekrydsende ledelse og samarbejde” fra Gyldendal Public serien. Bogen giver et indblik i, hvordan der kan skabes en bedre sammenhæng mellem de ydelser, som det offentlige leverer til og sammen med borgerne. Han er masteruddannet leder og proceskonsulent samt en cand. mag. i sport, æstetik og kultur. Har været ansat som markedschef i AS3 Transition siden 2016.

Forrige indlæg

Se det unikke menneske i medarbejderen

Næste indlæg

Ved du, hvornår du gør dit job godt nok?

Kommenter indlægget