<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=1150766838320198&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">
as3_bangolufsen_06

Outplacement | Læs på 9 min

Bang & Olufsen stod i et dilemma, da 115 medarbejdere skulle opsiges

Mette Skole Mikkelsen

”B&O skal spare penge: Siger farvel til 115 ansatte”.

Sådan lød overskriften i et kortfattet Ritzau-telegram, som ramte landets nyhedsmedier lidt efter kl. 9 mandag morgen den 16. marts 2020.

Få minutter tidligere havde Bang & Olufsen orienteret fondsbørsen om, at selskabet ville reducere medarbejderstaben med over 10 procent.

Selvom meddelelsen kom mindre end en uge efter, at statsminister Mette Frederiksen lukkede store dele af landet ned på grund af corona-pandemien, var det dog ikke corona-udbruddet, der i havde ført til afskedigelserne hos Bang & Olufsen.

Afskedigelserne kom som følge af et såkaldt ’fitness-program’, der blev lanceret over for medarbejderne på et Town Hall-møde to måneder tidligere, fortæller Anne-Mette Novrup, Senior Manager i HR Operations i Bang & Olufsen.

- Efter nogle dårlige regnskaber havde vi behov for at refokusere og redefinere forretningen og styrke de områder, hvor vi ønskede at være stærkere – blandt andet inden for salg , siger hun og fortsætter:

- Samtidig kunne vi heller ikke komme udenom, at der var et behov for at slanke organisationen ved at nedlægge en række support- og støttefunktioner på tværs af hele virksomheden, siger Anne-Mette Novrup.

as3_bangolufsen_46

På pinebænken

Arbejdet med fitness-programmet blev iværksat i midten af januar, og knap to måneder senere stod omfanget af afskedigelserne klart for topledelsen. Omfanget var så stort, at virksomheden af børsetiske hensyn var nødt at orientere markedet om de forestående afskedigelser.

Udmeldingen blev dog overhalet indenom af statsminister Mette Frederiksens første store coronarelaterede pressemøde, som lukkede Danmark ned med et brag.

Det normalt så travle domicil på Bang og Olufsen Allé 1 i Struer var næsten mennesketomt. Kun de allermest nødvendige medarbejdere var på arbejde, mens alle andre var sendt hjem.

- Vi kom vi ind under loven om masseafskedigelser, fordi der skulle nedlægges et betydeligt antal stillinger. Samtidig havde vi også nogle børsretslige hensyn at tage, siger Anne-Mette Novrup.

Derfor vi også nødt til at være helt åbne om vores planer på et meget tidligt tidspunkt – vel vidende at det gav en enorm usikkerhed for de hjemsendte medarbejdere.

Anne-Mette Novrup, Senior Manager i HR Operations i Bang & Olufsen

Kort efter fondsbørsmeddelelsen blev samtlige medarbejdere indkaldt til et Town Hall Meeting via Teams. Her kunne Bang & Olufsens CEO, Kristian Teär, fortælle medarbejderne, hvad det var for en meddelelse, virksomheden var gået ud med, og hvordan det videre forløb ville komme til at se ud.

Samme morgen blev der afholdt ekstraordinært samarbejds-udvalgsmøde.

- Når man kommer ind under loven om kollektive afskedigelser, er der en fast procedure for, hvordan sådan et forløb skal køres. Blandt andet skal man i samarbejde med medarbejder-repræsentanter undersøge, om man kan gøre ting, der kan begrænse antallet af opsigelser, siger Anne-Mette Novrup.

Det stod hurtigt klart, at det ikke var muligt at gøre ret meget ved, at 115 stillinger skulle nedlægges. Derfor rykkede fokus hurtigt over på at forhandle opsigelsesvilkårene for medarbejderne.

as3_bangolufsen_25

- Vi startede med arbejdet omkring forhandlingerne tirsdag morgen, og vi kørte igennem fra tidlig morgen til sen aften indtil onsdag. Eftersom kollektive afskedigelser kræver en vis procestid, betød det, at vi først kunne begynde at gennemføre opsigelserne i midten af ugen efter. Det var virkelig lang tid at holde medarbejderne på pinebænken – og langt de fleste gik rundt derhjemme og kunne være fysisk og forsøge at opmuntre hinanden over kaffen, siger Anne-Mette Novrup.

Ud af de 115 stillinger, der skulle nedlægges, viste det sig, at antallet af reelle afskedigelser blev væsentlig færre. Derudover var der en række arbejdsfunktioner inden for IT, HR og Finance, hvor virksomheden først skulle undersøge mulighederne for at outsource stillingerne. Det betød dog, at en række medarbejdere ikke kunne få svar med det samme.

- Vi var helt transparente med, at vi ville forsøge at lave en business-case inden for hvert enkelt område i forhold til outsourcing. Hagen var, at medarbejderne ikke kunne få afklaret deres situation samtidig med de andre, men måtte vente yderligere to måneder, siger hun.

Online-opsigelser

Midt i forhandlingerne meldte der sig en ny problemstilling. Hvordan skulle opsigelserne håndteres i praksis, når myndighederne havde lukket landet ned, og langt de fleste medarbejdere arbejdede hjemmefra?

Normalt ville vi ikke lave opsigelser via digitale løsninger, men vi kunne heller ikke begynde at hive folk ind på kontoret. Det ville gå imod sundhedsmyndighedernes anbefalinger om at begrænse social kontakt under pandemien.

Anne-Mette Novrup, Senior Manager i HR Operations i Bang & Olufsen

Derfor gik Bang & Olufsen i samarbejde med AS3 i gang med at udarbejde en drejebog til, hvordan opsigelserne skulle håndteres digitalt.

- Vi havde tre fokuspunkter i den proces: Først og fremmest skulle vi have klædt lederne på til at gennemføre de svære samtaler – og så skulle de klædes på til at gøre det digitalt. Derudover skulle vi sikre, at der blev samlet op på det hele, og at de opsagte medarbejdere kom ordentligt videre, fortæller hun.

Den 20. marts 2020 var Bang & Olufsen klar til at gennemføre de første online træninger af ledere, som for nogles vedkommende skulle gennemføre deres første opsigelses-samtaler.

as3_bangolufsen_17

- Den første del af træningen tog vi os af i HR. Vi fokuserede på, hvad de skulle gøre som ledere, og hvad det var vigtigt, de havde fokus – både de ledere, der havde medarbejdere, der blev berørt af opsigelserne, men i lige så høj grad de ledere, der gik helt fri eller havde afdelinger, som var i farezonen og ikke kunne få en afklaring med det samme, siger Anne-Mette Novrup.

Den anden del af træningen tog AS3 sig af og havde fokus på at gennemføre den værdige opsigelse digitalt.

- Det var meget hands-on med nogle konkrete retningslinjer for, hvordan lederne burde gennemføre samtalerne med så stor respekt for medarbejderne som muligt. Blandt andet en opfordring til, at lederen skulle have kamera på, men ikke kunne tvinge medarbejderen til at tænde sit. Det var vigtigt for os, at medarbejderne havde mulighed for at aflæse lederens kropssprog og mimik, siger hun.

Som en hjælp til lederne blev der også udarbejdet et talepapir, som lederne hver især kunne versionere til hver enkelt medarbejder. Papiret skulle sikre en rød tråd i den forklaring, som alle medarbejderne fik på de forestående opsigelser. Talepapiret var udarbejdet i tre forskellige versioner, så der var en version til dem, der skulle opsiges, dem der gik fri samt dem, hvis jobsituation fortsat var uafklaret.

Skab et roligt miljø

Tirsdag den 24. marts – otte dage efter fondsbørsmeddelelsen – gik HR ud på Bang & Olufsens intranet og annoncerede, at alle medarbejdere ville blive informeret om deres jobsituation den følgende dag. Medarbejderne fik at vide, at de skulle være tilgængelige ved deres computer i tidsrummet mellem kl. 9 og 11:30.

Samtidig blev alle ledere bedt om at booke alle deres medarbejdere i det pågældende tidsrum – lige meget om de skulle opsiges eller ej.

- Det var vigtigt for os, at alle medarbejdere blev booket ind i hele tidsrummet – medarbejderne skulle ikke gå og spekulere i, hvorfor de var den første, eller hvorfor de var den sidste, siger Anne-Mette Novrup.

as3_bangolufsen_48

- Vi opfordrede også lederne til, at de fik italesat over for deres medarbejdere, at de skulle sørge for at være i et miljø, hvor der var ro, fortsætter hun.

I de afdelinger, hvor der ikke var nogen, der blev berørt, fik lederne mulighed for at foretage et fællesopkald til alle medarbejdere på én gang. Dette fællesopkald skulle dog foretages så sent som muligt, så det ikke gav anledning til spekulationer i andre afdelinger.

- Spekulationerne bliver bare større, når man sidder derhjemme uden at have mulighed for at tale med kollegerne, siger Anne-Mette Novrup.

3-5 fokuserede minutter

Dagen efter den 25. marts sad Jacob Juul Frederiksen, Senior Director i Planning & Operations, klar i sit køkken.

Blot tre uger tidligere havde han overtaget ansvaret for Planning & Operations, og tiden op til eksekveringen af fitness-programmet havde han brugt på at sætte det hold, der fremover skulle udgøre afdelingen.

- Jeg blev ansat til at tage mig af forretningen, så det var der, mit fokus lå. Jeg vidste allerede ved ansættelsen, at jeg fremadrettet ville have færre hænder til rådighed, og derfor måtte jeg også være ekstra omhyggelig med at sikre, at jeg havde de rette kompetencer med på holdet, siger Jacob Juul Frederiksen.

as3_bangolufsen_28

Som aftalt med HR havde han booket sine 20 medarbejdere i tidsrummet kl. 9 til 11:30, og foran ham lå listen med navnene på de 15 medarbejdere, der fik lov at blive, og de fem medarbejdere, der skulle opsiges den formiddag.

- Jeg havde ikke prøvet at opsige medarbejdere på den måde før, så jeg var ret nervøs. Men jeg havde lovet at være besidder for en lederkollega, som skulle lave sin første opsigelse, så jeg fik mulighed for at lave nogle iagttagelser, inden jeg selv skulle i gang. Og derefter var det bare at kaste sig ud i det, siger Jacob Juul Frederiksen og fortsætter:

- Vi var blevet grundigt trænet i den formelle praktik omkring opsigelserne. Blandt andet var der en mail med nogle opsigelsesbetingelser, som jeg skulle sende undervejs i kaldet, og som medarbejderne skulle kvittere for modtagelsen af, inden kaldet blev afsluttet. Disse mails havde jeg naturligvis gjort klar på forhånd, siger han.

- Derudover var vi blevet trænet i, hvordan vi kunne indlede samtalen, og hvad der var godt at sige – og hvad vi ikke må sige, fortsætter han.

as3_bangolufsen_61

I sit køkken havde Jacob Juul Frederiksen tændt kameraet på sin computer, så medarbejderne kunne se ham. Og med en enkelt undtagelse fulgte alle medarbejderne hans eksempel.

- Jeg havde gjort det klart for alle, at de selv
måtte bestemme, om de havde kamera på. Men jeg
er glad for, at de fleste valgte at tænde. Det var lidt specielt ikke at kunne have øjenkontakt med en person, man sidder over for i et så afgørende opkald. Jeg er normalt meget bevidst om, hvordan jeg selv agerer – særligt når jeg er nervøs. Og så er det meget svært ikke at kunne få reaktionen hos den person, du sidder og taler med. Det savnede jeg, siger han.

Under normale omstændigheder ville en leder også kunne følge en medarbejder ud ad døren efter en opsigelsessamtale og sikre sig, at medarbejderen er okay efter omstændighederne. Men denne interaktion blev selvsagt også umulig på grund af teknologien.

Når jeg havde lagt på, var der sort skærm, og jeg vidste ikke, hvad der skete i den anden ende. Som leder havde jeg ingen fornemmelse af, hvorvidt en medarbejder var gået helt i sort eller mere eller mindre upåvirket.

- Jacob Juul Frederiksen

Selvom Jacob Juul Frederiksen ikke kunne se medarbejderens reaktion, ser han dog også nogle fordele i teknologien.

- Det bliver meget intensivt, hvor man skal præstere relativt kortvarigt og sikre sig, at medarbejderen får en værdig opsigelse. Men efter hvert opkald havde jeg lige mulighed for at rejse mig og ryste samtalen af mig, inden jeg skulle tale med den næste. Teknologien gjorde det måske i virkeligheden lettere for mig – men jeg vil til enhver tid foretrække at foretage sådan en samtale ansigt-til-ansigt, siger han.

Da Jacob Juul Frederiksen havde været hele listen af medarbejdere igennem, gennemførte han et opkald med samtlige 20 medarbejdere i afdelingen. Her orienterede han medarbejderne om, hvad der var foregået tidligere på formiddagen, og hvordan det havde ramt deres egen afdeling.

- På den måde var alle informeret om det samme, og selvom det for nogle medarbejdere var barskt at se sit eget navn på en liste i et fælleskald, så mener jeg, at det var den bedste måde at få orienteret teamet på, siger han.

Tilfredshed trods udfordringer

Når Anne-Mette Novrup ser tilbage på dagene omkring eksekveringen af fitness-programmet, er hun også godt tilfreds med, hvordan processen forløb – på trods af de svære omstændigheder.

- Lederne siger, at de har følt sig godt klædt på. Og i sådan en situation, kan man simpelthen ikke tage for let på forberedelsen. Vi har fået god feedback på processen, fordi vi forsøgte at styre den så meget som muligt, siger hun.

Den største udfordring kom faktisk ikke i forhold til de personer, som skulle opsiges, men drejede sig om de personer, hvis arbejde var i risikozonen på grund af mulig outsourcing.

as3_bangolufsen_64

- Kommunikationen med disse kolleger viste sig at være mere vanskelig, end vi havde regnet med. Den besked, som vi kunne tilbyde dem den 25. marts, var, at deres situation ville være afklaret inden udgangen af maj. Det viste sig at være en alt for sej melding at få i en situation, hvor vi fortsat i høj grad skulle arbejde hjemmefra. Jeg er dog ikke klar over, om kunne have gjort det anderledes, siger hun og uddyber:

- Jeg tror, at vi havde begået en større fejl, hvis vi havde sagt til disse medarbejdere den 25. marts, at de kunne beholde deres job – og så blot to måneder senere fortalt dem, at nu skulle de alligevel opsiges. I stedet spillede vi med åbne kort og forsøgte at holde medarbejdere orienteret om, hvad der foregik. Der er naturligvis en balance i, hvor meget man skal sige for ikke at gøre folk nervøse, men man skal ikke underkende, hvor vigtig kommunikationen er i sådan en proces, siger Anne-Mette Novrup.

 

Mette Skole Mikkelsen

Mette Skole Mikkelsen

Marketing Manager hos AS3 Transition & AS3 Executive siden februar 2019, hvor hun arbejder med branding og lead generering via inbound marketing. Tidligere 6 år som marketingchef hos det digitale konsulenthus Novicell og 3 år som online marketingkonsulent.

Forrige indlæg

Ingen medarbejdere måtte lades i stikken, da VELUX lukkede sin fabrik

Næste indlæg

Krænket medarbejder? Sådan tackler HR samtalerne

Kommenter indlægget