<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=1150766838320198&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">

Danmarks bedste ledelsesblog – vinder af Blogprisen 2016

Jobrdgivning_AS3-310059-edited-411104-edited.jpg

Ledelse

Ledelse efter en opsigelsesrunde - sådan gør du

Carsten Agerlin

En opsigelsesproces består grundlæggende af tre perioder, der alle er lige vigtige: Før, under og efter opsigelserne.

Jeg ser tit, at ledelsen koncentrerer sig om tiden op til og under selve opsigelserne. Målet er naturligvis at sikre, at opsigelsesprocessen foregår på en værdig måde. Både af hensyn til de opsagte, men også af hensyn til virksomhedens omdømme.

En ordentlig proces medvirker til, at organisationens evne til at skabe resultater påvirkes mindst muligt i perioden med opsigelser.

Der kan dog let komme udfordringer fra en helt uventet kant, hvis ledelsen ikke er opmærksom på perioden efter opsigelsen.

Når usikkerheden spreder sig

Det er min erfaring, at lederne ofte glemmer reaktionerne hos de blivende medarbejdere. Lederen tænker måske, at de blivende medarbejdere ikke har problemer. De fortsætter jo i virksomheden.

Men fakta er, at blivende medarbejdere tit er i tvivl om, om de har tabt eller vundet ved at ”få lov” at blive. De har måske mistet gode kolleger, som de har arbejdet sammen med i mange år.

Jeg har mødt en række medarbejdere, der sagde: ”Jeg ved ikke, hvad det var der gjorde, at man valgte lige nøjagtig dem, der blev afskediget. Så kan det blive mig næste gang – hvis der kommer en næste gang?”.

Andre medarbejdere spurgte: ”Dem, der blev afskediget, løste jo en række opgaver. Dem tager de ikke med sig. Så får jeg mere at lave nu?” 

Der kommer reaktioner

Ofte er antallet af blivende medarbejdere  større end antallet, der afskediges. Og de, der skal blive, er jo den gruppe, der skal skabe resultaterne i fremtiden. Så opmærksomheden kan med fordel rettes mod dem.

Sådan gennemfører du en opsigelsessamtale

De blivende medarbejdere reagerer helt sikkert forskelligt på en opsigelsesrunde. Og deres reaktioner er både naturlige og sunde. Det skal lederen forstå.

Det er normalt, at medarbejdernes evne til at performe falder på kort sigt. Det skal lederen respektere, men samtidig også være i stand til at sikre, at faldet bliver mindst mulig og varer i kortest mulig tid.

Dialogen skal styrkes

Virksomheden vælger nogle gange, at opsagte medarbejdere skal arbejde i opsigelsesperioden. I den situation skal lederen være opmærksom på, at samspillet og dialogen mellem opsagte og ikke-opsagte påvirkes.

Læs også: Professor: Vi har ikke set den sidste store opsigelsesrunde

For lederen gælder det om give plads til, at både opsagte og ikke-opsagte får mulighed for at sætte ord på det svære i både samarbejde og dialog. Helt konkret skal det aftales, hvad der kan tales om, og hvad der ikke kan.

Målet er, at alle oplever kommunikationen som respektfuld, ordentlig og fremmende for leverancekraften.

Opsigelser er en krise

En krise kan defineres som en situation, du ikke har forudgående erfaring med at håndtere. Efter en krise er der derfor ofte brug for at tale oplevelsen igennem. En sådan proces er med til at genskabe fokus på nutiden og tiden efter krisen.

En opsigelsesproces kan fuldt ud sammenlignes med en krise. Derfor er der samme behov for en bearbejdning, inden der igen kan stilles krav og fokuseres på at skabe resultater.

Det er min erfaring, at de ledere, der har størst succes med at genskabe motivation og effektivitet, er dem, som forstår at respektere og håndtere medarbejdernes reaktioner, inden der igen stilles krav. Stilles kravene for hurtigt, oplever lederne større modstand i stedet for et øget ejerskab og bedre performance.

Ledernes evne til at håndtere reaktionerne viser sig derfor altid på bundlinjen.

Carsten Agerlin

Carsten Agerlin

Har arbejdet med personlig og organisatorisk udvikling i erhvervslivet i over 30 år. 18 års erfaring som manager og lederudviklingskonsulent hos Danske Bank. Derudover 5 års erfaring som chef for People Development hos Girobank og chef for Uddannelse og Udvikling i RealDanmark Koncernen. Ansat som fagchef for Change Capacity og Career & Performance hos AS3 Transition siden 2001. Formand for European Mentoring and Coaching Council (EMCC) i Danmark.

Forrige indlæg

Professor: Vi har ikke set den sidste, store opsigelsesrunde

Næste indlæg

Formål: Et nyt job. Middel: Den rigtige jobrådgiver

Kommenter indlægget