<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=1150766838320198&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">

Danmarks bedste ledelsesblog – vinder af Blogprisen 2016

Er mus-samtaler spild af tid?

Holdning

MUS er spild af tid

Peter Straadt

Da jeg for efterhånden en hel del år siden begyndte min karriere – det var i en bank i Aarhus – gjorde virksomheder regnskabet op én gang om året.

Og det var også helt normalt, at mine kollegaer fejrede 25-års jubilæum – nogle endda 35 år.

I dag gør mange virksomheder regnskabet op hver måned, måske hver dag, eller sågar hver time. Og i dag hører det til sjældenhederne, at en medarbejder bliver samme sted i 10 år.

Verden har udviklet sig enormt i løbet af min karriere, men det har den klassiske MUS-samtale absolut ikke.  

Den stammer fra en tid, hvor verden var mere lokal og mindre global. En tid, hvor medarbejderloyalitet i højere grad var given, og hvor fokus var på hårde årlige forretningsmål snarere end daglige bløde værdier.

Jeg hører da også ofte, at lederne savner ansvar, forberedelse og engagement fra medarbejdernes side til MUS-samtalen. Og at medarbejderne omvendt savner bedre forberedelse fra deres leder, og at deres input bliver ført ud i virkeligheden.

Den klassiske MUS-samtale – version 1.0 – er derfor efter min klare overbevisning fuldstændig spild af tid.

Men hvorfor er tiden løbet fra den klassiske MUS-samtale, og hvad skal der stå i stedet for?

Medarbejderne er til låns

Den årlige MUS-samtale er, hvad jeg vil kalde for grovkornet ledelse, men jeg mener, at der i dag er behov for finkornet ledelse.

Medarbejderne kan ikke, i vores digitale tidsalder, samle alle deres indtryk i løbet af året, lægge dem i skuffen og så nøjes med at tage dem frem den ene gang om året, hvor de får mulighed for at blive hørt i en medarbejdersamtale.

Sådan som arbejdsmarkedet er indrettet i dag med konstante forandringer, kortere karrierespor og låne-ansættelser (vi har kun vores medarbejdere til låns), er der simpelthen ingen garanti for, at medarbejderne overhovedet er i samme virksomhed om 1 til 2 år.

Samtidig opleves lederens krav til medarbejderne om øget agilitet, performance og transparens som en boomerang tilbage på lederen selv – og på virksomheden.

Når de forlanger, at medarbejderne indretter sig og følger med tiden, kan det kun være retfærdigt, at medarbejderne forlanger at få det samme tilbage igen.

Men det får de ikke med den gammeldags og fastlåste ledelsesform, som version 1.0 af MUS-samtalen repræsenterer.

New Call-to-action

Lederen skal gå ud af sin dør – hver dag

Hvor arbejdsmarkedet i mange år var money business, er det i dag i langt højere grad people business.

Det stiller store krav til lederen, og det kan være komplekst både at skulle nå sine mål og at få medarbejderne med. Men det er nødvendigt.

Ikke blot for at kunne levere og nå målene, men også for at kunne holde på de dygtigste medarbejdere – og tiltrække de bedste.

For lederen betyder det, at den årlige samtale bag lukkede døre skal suppleres af en række løbende MUS-samtaler. Lederen skal med andre ord ikke bare åbne sin dør – men også gå ud af den. Og det vel og mærke hver eneste dag.

Lederen skal udvise empati, opmærksomhed og interesse for hver enkelt medarbejder, for kun på den måde kan lederen få føling med organisationen, mærke stemningen og fornemme, hvordan hver enkelt medarbejder har det.

Det behøver ikke at ske gennem alenlange samtaler, men i stedet ved at vise, at alle på arbejdspladsen føler sig set, hørt og respekteret.

Det kan opnås ved, at lederen som det første tager en runde gennem bygningen og siger godmorgen, ved at spørge ind til medarbejdernes job og fritid, når de alligevel sidder sammen rundt om frokostbordet, eller ved at small-talke, mens kaffemaskinen brygger.

Det er de her små oplevelser, der akkumulerer og tilsammen gør den store forskel.

Jeg tror nemlig på, at vi – i takt med at vores arbejdsdag bliver stadigt mere digitaliseret – har et større behov end nogensinde før for at føle medmenneskelighed fra vores leder.

Det er behovet for at mærke de bløde værdier, der viser, at lederen interesserer sig for en og sætter pris på ens arbejde og den, man er som person.

Præcis den samme pointe fremhæver Monica Worline, forsker ved Stanford University, også i vores seneste e-bog om, hvad der er de vigtigste punkter på HR-agendaen.

Hun påpeger, at det kræver fingerspidsfornemmelse at have fokus på de bløde værdier, men evner lederen at afholde løbende MUS-samtaler, så kan organisationen opleve et kvantespring.

Ikke bare i trivslen, men også i effektiviteten og medarbejdertilfredsheden.  

Medarbejdersamtalens indhold: "Bruger vi dig rigtigt?"

Når det er sagt, så kan lederen sagtens kombinere de løbende MUS med årlige – eller snarere halvårlige medarbejdersamtaler som var version 2.0 – men så skal man ikke benytte hverken version 1.0 eller 2.0.

Man skal gå til samtalens nyeste udvidelse, til tredje generation. Til MUS 3.0.

Samtalens forløb skal nemlig følge med udviklingen og afspejle de reelle forhold på det agile arbejdsmarked, der indeholder flere forandringer og kortere karrierespor.

Indholdet skal kobles op til organisationens strategi. Det betyder, at fokus skal flyttes fra fortid til fremtid.

Knap så meget Hvordan har du oplevet det seneste år? men mere ”Hvad kan vi gøre for at fastholde dig et år mere?” eller ”Oplever du, at vi bruger dig rigtigt?” eller endnu bedre ”Hvad kan vi gøre for at frigive dit fulde potentiale?”

MUS-samtalerne skal være med til at sikre, at organisationen når sine strategiske mål og har de kompetencer, der bliver brug for i fremtiden.

Gør man det – og kombinerer man MUS-samtalen version 3.0 med daglige mini-opfølgninger – er MUS bestemt ikke spild af tid.

God fornøjelse.

Peter Straadt

Peter Straadt

Har arbejdet med virksomhedsrådgivning og strategi-implementering i over 20 år. 4 års erfaring som afdelingschef hos Sydbank og eksportchef hos GK Glas A/S. Derudover 5 års erfaring som Senior Consultant hos Mercuri International. Har været partner med speciale i forandringsledelse i AS3 Transition fra 2001-2017 (fratrådt i januar 2017). Desuden uddannet ved INSEADs Executive Business programme i Frankrig.

Forrige indlæg

"Det er jo ikke farligt at være tydelig som leder"

Næste indlæg

Øget arbejdspres skaber behov for bedre trivsel

Kommenter indlægget